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Portiamo il numero normativo di indicatori in base alla fase del ciclo di vita del prodotto.

Costruiamo un grafico del ciclo di vita di un'impresa per tre anni (Fig. 2).

Riso. 2. Grafico del ciclo di vita di un'impresa

Quindi, il prodotto dell'impresa è nella fase di maturità, quindi cambiamo la serie normativa come segue (vedi tabella 3).

La tabella 3 mostra le serie temporali effettive del livello di sviluppo aziendale.

I coefficienti di peso dei tassi di crescita degli indicatori riflettono la classifica della popolazione, dai valori elevati dei tassi di crescita degli indicatori economici a quelli inferiori.

La tabella calcola anche il coefficiente di correlazione di Spearman, modificando quale giudica l'efficacia dell'attuazione della strategia di sviluppo aziendale scelta.

Tabella 3

Calcolo del coefficiente di Spearman

Il grado di corrispondenza tra la serie normativa e quella effettiva può essere valutato utilizzando il coefficiente di correlazione del rango di Spearman:

K \u003d 1 - n 3 - n

dove ∑d2 è la somma dei quadrati delle differenze nei ranghi degli indicatori della serie;

n è il numero di ranghi nella riga.

Quando le due sequenze corrispondono perfettamente, K = +1, il che significa una correlazione positiva completa.

Con una relazione negativa completa, K \u003d -1, in altri casi -1<К<1.

Un aumento del coefficiente da -1 a +1 caratterizza un aumento della corrispondenza tra le righe, il che significa un aumento dell'efficacia della strategia scelta.

6 [(1-2)2 + (2-1)2 + (3-3)2 + (4-4)2 + (5-5)2]

Kspir2006 = 1 – = 0,9

6 [(1-1)2 + (2-5)2 + (3-4)2 + (4-3)2 + (5-2)2]

Kspir2007 = 1 – = 1- 1,05 = -0,05

Come si può vedere dai calcoli, il coefficiente diminuisce, la connessione tra gli obiettivi dell'impresa e le sue attività è piuttosto ridotta. La strategia dell'azienda LLC "Variant" deve essere adattata.

I calcoli hanno mostrato che la struttura effettiva degli indicatori di sviluppo d'impresa corrispondeva nella massima misura alla struttura di riferimento nel 2006, il che indica la corretta scelta e attuazione della strategia e delle linee guida di sviluppo d'impresa.

Una significativa diminuzione del valore del coefficiente di Spearman nel 2007 è associata principalmente a un forte aumento del costo di produzione. Per rimediare alla situazione, è necessario adottare tutte le misure possibili per ridurre i costi e aumentare i volumi di vendita al fine di aumentare il profitto dell'impresa.

Analisi del contesto aziendale

Valutazione e analisi del macroambiente dell'impresa

Consideriamo l'analisi del macroambiente di Variant LLC. La base dell'analisi sono le informazioni contenute in pubblicazioni informative, riviste, nonché le opinioni e le conclusioni degli esperti.

I fattori esterni influenzano l'azienda più del rapporto tra crediti e debiti. Ciò include anche la solvibilità della popolazione, la situazione generale del paese, ecc.

Le caratteristiche qualitative del macroambiente dell'impresa richiedono una descrizione dettagliata di 5 aree principali: politica, economica, tecnologica, socio-demografica e ambientale.

È più opportuno presentare una rappresentazione visiva della situazione attuale, dei principali fattori e della loro manifestazione sulla base della tabella (Tabella 4).

Tabella 4

Fattori ambientali

Nessuna organizzazione può funzionare isolatamente, indipendentemente dall'ambiente esterno. Un'organizzazione come sistema aperto può sopravvivere solo in relazione al suo ambiente esterno.

Ambiente esterno- questi sono fattori che sono esterni all'organizzazione e contribuiscono al suo funzionamento, sopravvivenza e crescita, se sono abilmente utilizzati.

Ci sono quattro tipi principali di ambiente:

1. Ambiente che cambia caratterizzato da rapidi cambiamenti. Queste possono essere innovazioni tecniche, cambiamenti economici (cambiamenti nell'inflazione), cambiamenti nella legislazione, innovazioni nelle politiche della concorrenza, ecc. Un ambiente così instabile, che crea grandi difficoltà per la gestione, è insito nel mercato russo.

2. Ambiente ostile creato da una feroce concorrenza, la lotta per i consumatori e i mercati. Un tale ambiente è insito, ad esempio, nell'industria automobilistica negli Stati Uniti, nell'Europa occidentale e in Giappone.

3. Ambiente vario caratteristica del business globale. Un tipico esempio di business globale è McDonald's, che opera in molti paesi (e quindi è associato a servire numerosi clienti che parlano lingue diverse), con culture e gusti gastronomici diversi dei consumatori. Questo ambiente diversificato influenza le attività dell'organizzazione, la sua politica di influenzare i consumatori.

4. Ambiente tecnicamente impegnativo. In un tale ambiente si stanno sviluppando l'elettronica, la tecnologia informatica e le telecomunicazioni, che richiedono informazioni complesse e personale di servizio altamente qualificato. La gestione strategica delle imprese in un ambiente tecnicamente complesso dovrebbe essere focalizzata sull'innovazione, poiché i prodotti in questo caso diventano rapidamente obsoleti.

L'analisi dell'ambiente esterno richiede l'elaborazione di una grande quantità di informazioni. Ma allo stesso tempo c'è un serio pericolo di lasciarsi trasportare dalla raccolta di informazioni in assenza di obiettivi di analisi chiaramente formulati. I confini della raccolta delle informazioni sono determinati dagli obiettivi fissati.

Lo scopo principale dell'analisi dell'ambiente esterno- identificare e utilizzare efficacemente nello sviluppo di una strategia le opportunità e le minacce che esistono attualmente e che potrebbero sorgere per l'organizzazione in futuro.

Come accennato in precedenza, l'ambiente esterno è suddiviso in un macro ambiente e un micro ambiente. La loro analisi è effettuata da vari strumenti.

macro ambiente include fattori generali che non si riferiscono direttamente alle attività a breve termine dell'organizzazione, ma possono influenzare le sue decisioni a lungo termine.

I fattori strategici del macroambiente sono quelle direzioni del suo sviluppo, che, in primo luogo, hanno un'alta probabilità di attuazione e, in secondo luogo, un'alta probabilità di influenzare il funzionamento dell'impresa.

I cambiamenti nel macroambiente influenzano la posizione strategica dell'organizzazione nel mercato, influenzando gli elementi del microambiente. Ecco perché lo scopo dell'analisi del macroambienteè il monitoraggio (monitoraggio) e l'analisi di tendenze/eventi al di fuori del controllo dell'organizzazione che possono influenzare la potenziale efficacia della sua strategia.

Poiché il numero di possibili fattori del macroambiente è piuttosto ampio, si consiglia di considerare quattro aree chiave durante l'analisi del macroambiente, la cui analisi è chiamata Analisi dei parassiti(secondo le prime lettere delle parole inglesi politico-legale - politico e legale; economico - economico; socioculturale - socioculturale; tecnologico - fattori tecnologici) (Tabella 6.1).

Oltre ai fattori del macroambiente indicati nella tabella, ovviamente, anche altri fattori specifici possono influenzare le attività dell'organizzazione. Ad esempio, l'ambiente naturale influisce sulle attività delle imprese agricole e delle imprese del settore delle costruzioni.

Tabella 6.1

Analisi PEST o analisi dei fattori macroeconomici

Ci sono i seguenti fasi dell'analisi PEST:

1. È in fase di sviluppo un elenco di fattori strategici esterni che hanno un'alta probabilità di attuazione e impatto sulle attività dell'impresa.

2. La significatività (probabilità di attuazione) di ciascun evento per una data impresa viene valutata assegnandogli un certo peso da uno (più importante) a zero (insignificante). La somma dei pesi deve essere uguale a uno, il che è garantito dalla normalizzazione.

3. Viene fornita una valutazione del livello di considerazione di ciascun fattore nella strategia d'impresa su una scala a 5 punti:

- "cinque" - l'impatto del fattore è pienamente preso in considerazione nella strategia;

- "uno" - l'impatto del fattore non viene preso in considerazione nella strategia.

4. Le stime ponderate sono determinate moltiplicando il peso del fattore per la forza del suo impatto e viene calcolata la stima ponderata totale. Indica il grado di prontezza dell'organizzazione a rispondere ai fattori attuali e previsti del macroambiente: più il punteggio è vicino a uno, minore è il grado di prontezza dell'organizzazione.

Per comodità dell'analisi, si consiglia di presentare i risultati dell'analisi PEST come segue (Tabella 6.2).

Tabella 6.2

Risultati dell'analisi PEST

Viene utilizzata una varietà di metodi per analizzare e prevedere lo sviluppo del macroambiente: previsione di tendenze ed eventi individuali, analisi di scenari, modelli di simulazione, analisi fattoriale e metodi esperti sono ampiamente utilizzati. Sfortunatamente, questi metodi non si sono ancora diffusi nella pratica russa per vari motivi, inclusa la mancanza di una base informativa affidabile.

Un gran numero di gruppi interessati alle attività dell'organizzazione crea difficoltà nella gestione, poiché ogni gruppo utilizza i propri criteri per valutare il funzionamento dell'organizzazione e le attività dei dirigenti dal punto di vista dei loro interessi. Ad esempio, per gli acquirenti, il rapporto tra le proprietà del consumatore e il prezzo di un prodotto, la sua disponibilità e il livello di servizio sono importanti; per i fornitori - la velocità di pagamento degli ordini e la loro stabilità; gli azionisti sono principalmente interessati ai dividendi e al valore di mercato dei titoli, ecc. Nella misura in cui il gruppo di interesse non è soddisfatto dei risultati dell'impresa, eserciterà pressioni su di esso per cambiare la situazione. Questo, infatti, deve affrontare molte imprese russe. Gli interessi contrastanti di diversi gruppi devono essere presi in considerazione quando si prendono decisioni strategiche. E la priorità deve essere impostata in base alla situazione specifica.

Microambiente l'organizzazione rappresenta il livello dell'ambiente esterno, costituito da componenti che hanno un impatto diretto sullo sviluppo dell'organizzazione. Prima di tutto, è il settore in cui opera l'organizzazione. Pertanto, l'analisi del microambiente può essere chiamata analisi di ramo.

Industria- un insieme di organizzazioni che competono con beni o servizi simili nello stesso mercato di consumo.

Lo scopo dell'analisi del settoreè quello di determinare l'attrattiva del settore e dei suoi singoli mercati del prodotto. Tale analisi ci consente di comprendere la struttura e le dinamiche del settore, le sue opportunità caratteristiche e le minacce esistenti, identificare i fattori chiave di successo e, su questa base, sviluppare una strategia per il comportamento dell'organizzazione nel mercato.

Ci sono i seguenti fasi di analisi del settore:

1) determinazione delle caratteristiche economiche dell'ambiente industriale;

2) valutazione del grado di concorrenza;

3) identificazione dei fattori chiave di successo;

4) conclusione sul grado di attrattiva del settore.

Fase 1. Determinazione delle caratteristiche economiche
ambiente industriale

Le caratteristiche economiche di un settore sono importanti perché pongono limiti alla varietà di approcci strategici che un'organizzazione può adottare in un determinato settore. Ad esempio, in un settore ad alta intensità di capitale dove il costo di un solo impianto può raggiungere centinaia di milioni di dollari, un'azienda può alleggerire parzialmente il pesante fardello degli elevati costi fissi adottando una strategia di utilizzo intensivo delle immobilizzazioni, generando così un dollaro più reddito rispetto alle immobilizzazioni.

Per valutare la situazione generale del settore, vengono utilizzati: indicatori:

a) la fase del ciclo di vita dell'industria;

b) la dimensione effettiva e potenziale del mercato;

c) il tasso di crescita del settore e le sue tendenze di sviluppo;

d) la struttura dei costi di settore;

e) sistema di commercializzazione del prodotto;

f) profitto medio di settore;

g) il tasso di cambiamenti tecnologici e innovazioni di prodotto, ecc. (il grado di differenziazione del prodotto; la quantità di economie di scala nella produzione, nel trasporto, ecc.).

a) Fase del ciclo di vita dell'industria

È necessario determinare le fasi del ciclo di vita dell'industria e dei singoli mercati dei prodotti. Il ciclo di vita dello sviluppo del settore è inteso come un modello che ha cinque fasi.

Riso. 6.1. Fasi del ciclo di vita dell'industria

I fattori competitivi che influenzano un'organizzazione in un settore si evolvono durante il ciclo di vita di un settore:

1. Il periodo di formazione dell'industria indebolisce le forze competitive. In questa fase, ci sono opportunità favorevoli per l'espansione e la conquista di aree di mercato.

2. Durante la crescita del settore la minaccia della concorrenza, in particolare la concorrenza sui prezzi, è in crescita.

3. Alla maturità industrie la minaccia della concorrenza è ridotta e c'è un'opportunità per limitare la concorrenza sui prezzi attraverso il consenso dei leader dei prezzi. Pertanto, in questa fase, si osserva una redditività relativamente elevata. La concorrenza non basata sui prezzi può svolgere un ruolo importante ed è importante per le aziende che sfruttano la differenziazione dei prodotti.

4. Durante la recessione intensifica la competizione in industrie, soprattutto se le barriere all'uscita sono elevate, i profitti sono in calo e il pericolo di una guerra dei prezzi è significativo.

5. Durante la distruzione dell'industria dovrebbe utilizzare strategie di riduzione mirata e transizione dell'organizzazione verso un altro settore.

Allo stesso tempo, l'interesse strategico non risiede nell'analisi della storia (sebbene tale analisi aiuti a separare le speranze dalla realtà), ma nella previsione del punto di non ritorno(punti) quando il ritmo e possibilmente la direzione della crescita possono cambiare. Durante le previsioni, è possibile utilizzare l'esperienza di altri settori o prodotti (ad esempio, le vendite di televisori a colori e in bianco e nero hanno un modello di comportamento di mercato simile seguito dalle imprese che producono televisori).

b) Dimensione reale e potenziale del mercato

Conoscere le dimensioni del mercato è importante per valutare gli investimenti e determinare la quota di mercato dei concorrenti.

La dimensione del mercato è stimata dai seguenti indicatori:

− volume dell'offerta. È necessario determinare gli oggetti principali della proposta e le loro quote nel volume totale della proposta;

− volume della domanda. È necessario identificare i principali consumatori e quelli potenziali. Determinare le principali esigenze dei consumatori (qualità, livello dei prezzi, influenza della moda, stagione, ecc.);

− potenziale di crescita. Potrebbe rivelarsi illusorio: c'è domanda, ma i consumatori in realtà non hanno opportunità finanziarie per espanderla. Pertanto, è importante comprendere le condizioni per lo sviluppo del potenziale di mercato del settore, che è influenzato da molti fattori: ambientali (opposizione alla costruzione di centrali nucleari, strada ad alta velocità da Mosca a San Pietroburgo) , economico (mancanza di fondi nel bilancio per sostenere gli impianti militari russi), politico (privatizzazione accelerata della debole protezione dei produttori russi dalla concorrenza straniera), ecc.

c) Tassi di crescita del settore e tendenze nel suo sviluppo

Ogni settore ha certo tendenze di sviluppo che influenzano il livello della concorrenza.

Prenderemo in considerazione le tendenze di sviluppo del settore dal punto di vista di concetto di forze motrici.

Forze motrici - questi sono i fattori che hanno la maggiore influenza e determinano la natura del cambiamento nel settore.

L'analisi delle forze motrici comprende due fasi: determinare le forze motrici stesse e determinare il grado della loro influenza sul settore.

Nella prima fase, il seguente principali gruppi di forze motrici:

1. Cambiamenti nelle tendenze a lungo termine della crescita economica del settore. Questo fattore influenza il rapporto tra domanda e offerta nel settore, la facilità di ingresso nel mercato e l'uscita da esso. La costante crescita della domanda attira nuove imprese sul mercato e incoraggia gli investimenti delle imprese già operanti sul mercato. In un mercato in contrazione, ci sono tendenze a ridurre i volumi di produzione e il numero di aziende concorrenti (alcune vanno in altri settori).

2. Cambiamenti nella composizione dei consumatori, che può essere causato da cambiamenti demografici.

3. Cambiamenti nel modo in cui il prodotto viene utilizzato. Nuove modalità di fruizione dei beni ampliano la gamma dei servizi forniti ai consumatori (credito, assistenza tecnica, riparazioni), provocano cambiamenti nella rete distributiva (commercianti, dettaglianti), aggiornano l'approccio alla vendita e alla pubblicità.

4. Introduzione di nuovi prodotti e know-how. Questo fattore amplia la cerchia dei consumatori, dà slancio allo sviluppo del settore e aumenta il livello di differenziazione del prodotto tra i venditori concorrenti.

5. Cambiamenti tecnologici. Il vantaggio della tecnologia migliora la qualità dei prodotti, riduce i costi e apre nuove prospettive per l'intero settore.

6. Cambiamenti nel sistema di marketing, permettere espandere la domanda di prodotti in tutto il settore, aumentare la differenziazione dei prodotti e/o ridurre i costi unitari.

7. Ingresso o uscita dal mercato di grandi imprese, che comporta un mutamento degli equilibri e intensifica la concorrenza (sia per una sede vacante che per una società di nuova costituzione).

8. La crescente globalizzazione del settore, cioè la produzione del settore a livello mondiale, che comporta cambiamenti qualitativi e quantitativi nella composizione competitiva del settore.

9. Modifica della struttura dei costi e della produttività. Questo fattore è influente nelle industrie in cui le economie di scala sono importanti. In questo caso, le aziende stanno cercando di aumentare la propria quota di mercato poiché diventa un vantaggio importante, non esiste una "corsa alla crescita" nel settore e molte organizzazioni cercano di applicare una strategia di aumento dei volumi di produzione.

10. Il passaggio delle preferenze dei consumatori da prodotti differenziati a prodotti standard (o viceversa). Tali cambiamenti nelle preferenze dei consumatori possono portare a un aumento della domanda di prodotti di massa più economici e alla concorrenza sui prezzi.

11. Impatto dei cambiamenti nella legislazione e nella politica del governo. Le leggi nazionali e le azioni del governo possono causare importanti cambiamenti nel comportamento delle imprese e nella loro strategia. La deregolamentazione è stata una delle principali forze trainanti in settori come quello bancario, del gas naturale, dei viaggi aerei e delle telecomunicazioni.

12. Cambiare i valori sociali, l'orientamento e lo stile di vita. L'emergere di nuovi problemi che riguardano la società, il cambiamento degli atteggiamenti nei confronti di vari prodotti, il cambiamento degli stili di vita: tutto ciò è una potente fonte di cambiamento nel settore. Le preoccupazioni dei consumatori riguardo al contenuto di sale, zucchero, colesterolo e additivi chimici nel prodotto stanno costringendo l'industria alimentare a introdurre nuove tecnologie, riorientare la ricerca e lo sviluppo e introdurre prodotti più sani.

13. Ridurre l'influenza dell'incertezza e dei fattori di rischio, che è associata alla stabilizzazione della situazione nel settore. Porta all'espansione dei produttori di questi prodotti, perché sono attratti da condizioni di lavoro facili.

Pertanto, l'industria è influenzata da un numero enorme di fattori, ma solo due o tre di essi possono essere considerati forze trainanti, in quanto determinano lo sviluppo del settore.

L'importanza pratica dell'analisi della forza trainanteè come segue:

1. Mostra ai leader quali forze esterne avranno il maggiore impatto sulle operazioni dell'organizzazione nei prossimi 1-3 anni.

2. L'identificazione e la caratterizzazione delle forze motrici consente di tener conto del loro impatto positivo e negativo sull'organizzazione.

3. Conoscere le forze motrici consente di utilizzarle per sviluppare una strategia efficace.

Pertanto, il compito dell'analisi delle forze trainanti è quello di separare le ragioni principali che hanno portato a cambiamenti nel settore e quelle non essenziali; di solito non più di tre o quattro fattori identificati sono le forze trainanti.

d) Struttura dei costi di settore

Costi- è il costo di vari fattori per la produzione di prodotti.

Costi del settoreè il costo medio totale per l'industria.

Il prezzo dei prodotti, e quindi la sua competitività, dipende direttamente dal livello dei costi. Se l'azienda ha costi inferiori a quelli del settore, riceve profitti in eccesso e un vantaggio competitivo sostenibile. Nella situazione opposta, l'impresa è in perdita.

I costi di produzione dipendono dai seguenti fattori:

− prezzi delle materie prime e delle materie ausiliarie;

− costi per la consegna dei beni ai consumatori;

− qualifiche del personale e relativa esperienza lavorativa;

− volume di produzione;

− produttività del lavoro;

− tecnologie di produzione;

− costi di localizzazione degli impianti di produzione (affitto, tasse);

− qualità della gestione, ecc.

e) Sistema di commercializzazione del prodotto

In questa fase, vengono analizzate le seguenti caratteristiche del settore:

− numero di consumatori di prodotti dell'industria e loro integrazione;

− quali canali di vendita prevalgono nel settore;

− disponibilità di canali distributivi alternativi;

− accesso o controllo sui canali di distribuzione.

f) Profitto medio di settore

Le imprese commerciali si sforzano di garantire che il reddito ricevuto dalla vendita di manufatti superi i costi di produzione di questo prodotto - questo è principio di liquidazione commerciale.

Il reddito totale ricevuto dalla vendita di forme di manufatti proventi lordi organizzazione, che è designata TR. Di solito il suo ricevimento completa una certa fase del lavoro, di norma la produzione di un lotto di merci.

L'ammontare delle entrate dipende da due componenti:

− volume di produzione (q);

− prezzi di questo prodotto (p):

Questa dipendenza è rappresentata graficamente in fig. 6.2.

Riso. 6.2. Entrate lorde dell'organizzazione

Nella figura, l'area ombreggiata rappresenta l'ammontare delle entrate. Le entrate possono essere aumentate aumentando il prezzo o aumentando il volume di produzione.

Va ricordato che se l'impresa non è l'unico produttore di questo prodotto, allora non può fissare i prezzi da sola, il prezzo viene fissato a seguito della concorrenza intrasettoriale e intersettoriale. Quindi, a un dato prezzo per il prodotto reddito dipende dal volume di produzione, che la società stessa determina.

La dipendenza delle entrate dal volume della produzione a prezzi costanti è mostrata in fig. 6.3:

Riso. 6.3. Dipendenza delle entrate dal volume di produzione

La figura mostra chiaramente che esiste una dipendenza diretta delle entrate dal volume dei beni prodotti: maggiore è il volume, maggiori sono le entrate.

Tuttavia, qualsiasi impresa commerciale lavora per il bene di arrivato(P), che appare come differenza tra ricavi (TR) e costi di produzione (TC):

Profitto medio del settore(AP) è il profitto attribuibile alla media per ciascuna impresa operante nel settore:

AR \u003d å P io / io,

dove AR - profitto medio del settore;

åP i - l'ammontare del profitto ricevuto da ciascuna organizzazione operante nel settore;

I è il numero di organizzazioni che lavorano in questo settore.

g) Il ritmo del cambiamento tecnologico e dell'innovazione di prodotto

Il livello di sviluppo tecnologico determina in gran parte la possibilità di accesso al settore da parte di concorrenti casuali che aumentano la concorrenza e influisce anche sull'ammontare del capitale iniziale richiesto per entrare in questo mercato.

Fase 2. Valutazione del grado di concorrenza

L'analisi delle forze competitive che agiscono sull'organizzazione viene effettuata secondo Modello delle cinque forze della competizione(Fig. 6.4), proposto da un professore della Harvard Business School ME Porter.

Riso. 6.4. Il modello delle cinque forze di Porter

Porter ha identificato cinque forze della concorrenza e ha dimostrato che maggiore è la pressione di queste forze, minore è la capacità delle aziende esistenti di aumentare prezzi e profitti. L'indebolimento delle forze crea opportunità favorevoli per l'azienda.

Il compito principale del manager è trovare un campo di attività in cui sarebbe protetto dall'azione di queste forze competitive e / o sarebbe possibile utilizzarle per i propri scopi. Dei cinque fattori di concorrenza nel settore, di norma, domina un fattore, che diventa decisivo nello sviluppo di una strategia aziendale.

Diamo un'occhiata più da vicino a ciascuna forza di Porter.

Il primo punto di forza di Porter:

Concorrenza tra le imprese esistenti nel settore

La rivalità tra le imprese esistenti dipende da molti fattori. Diamo un nome ai principali:

1. Aumentare il numero di imprese concorrenti che hanno all'incirca le stesse dimensioni e produzione. Questo perché quando le imprese concorrenti sono più o meno uguali per dimensioni e produzione, sono più o meno sullo stesso piano ed è difficile per una o due imprese vincere la "battaglia" competitiva e assumere una posizione di leadership nel mercato. Maggiore è il numero di rivali, maggiore è la probabilità di nuove iniziative strategiche creative.

2. Il tasso di crescita della domanda di prodotti. Se la domanda cresce con il mercato, le aziende possono aumentare il tasso di ritorno sull'investimento e questo rende l'azienda più attraente. Un'azienda può spendere tutte le sue risorse finanziarie e gestionali solo per stare al passo con la crescente domanda e non per intercettare acquirenti di altre aziende. Al contrario, una diminuzione della crescita provoca più concorrenza, le aziende possono sottrarre mercati solo ad altre aziende. Le imprese orientate all'espansione o con sovraccapacità spesso riducono i prezzi e utilizzano altri metodi per aumentare le vendite. La conseguente lotta per la quota di mercato può spingere fuori dal mercato le imprese più deboli e meno efficienti. Quindi l'industria si consolida in un piccolo gruppo di produttori, ognuno dei quali, tuttavia, ha una posizione forte.

3. Condizioni commerciali speciali nel settore spingono le imprese ad abbassare i prezzi o ad utilizzare altri mezzi per aumentare le vendite e la produzione. I costi fissi costituiscono comunque una parte significativa del costo di produzione, ma il costo di un'unità di produzione diminuisce a piena o quasi piena capacità, poiché in questo caso i costi fissi sono suddivisi in più prodotti. Le capacità a vuoto provocano un notevole aumento del costo di un'unità di produzione, poiché l'onere dei costi fissi ricade su un numero inferiore di prodotti. In questo caso, se la domanda si contrae e l'utilizzo della capacità diminuisce, la pressione dell'aumento dei costi unitari spinge le imprese ad accordi segreti di riduzione dei prezzi, sconti speciali e altre promozioni di vendita, che intensificano la concorrenza. Allo stesso modo, i prodotti deperibili, stagionali e costosi da immagazzinare possono essere scaricati sul mercato quando la pressione competitiva costringe una o più aziende a eliminare le scorte in eccesso.

4. Il basso livello dei costi per gli acquirenti quando si passa dal consumo di una marca di beni al consumo di un'altra. Da un lato, i bassi costi di cambio del marchio rendono più facile per le aziende rubare ai consumatori prodotti concorrenti. D'altra parte, gli elevati costi di cambio di marca proteggono i produttori dai tentativi dei concorrenti di attrarre i consumatori dei loro prodotti.

5. Una o più organizzazioni non sono soddisfatte della loro quota di mercato. Stanno cercando di aumentarlo a scapito della quota dei concorrenti. Le aziende indebolite o finanziariamente in difficoltà spesso agiscono in modo aggressivo, acquistando concorrenti più piccoli, introducendo nuovi prodotti, aumentando la spesa pubblicitaria, fissando prezzi speciali e così via quota di mercato.

6. La concorrenza si intensifica in proporzione alla crescita dei profitti derivanti da decisioni strategiche di successo. Più alto è il profitto potenziale, più è probabile che alcune imprese agiscano secondo questa strategia per ottenere questo profitto. L'importo del profitto dipende dalla rapidità con cui i concorrenti rispondono. Quando le loro risposte sono tardive (o inesistenti), la prima azienda che adotta una nuova strategia competitiva può raccogliere profitti per un certo periodo e forse prendere l'iniziativa con tanta sicurezza che i rivali sono destinati a restare indietro. Maggiore è il profitto potenziale per un'azienda all'avanguardia, maggiore è la possibilità che qualche azienda si prenda il rischio di fare il primo passo.

7. barriere di uscita sono un serio pericolo, soprattutto quando la domanda nel settore diminuisce.

barriere di uscita sono i fattori economici ed emotivi che mantengono un'azienda nel settore, anche se i ricavi sono bassi. Il risultato è un eccesso di capacità, che porta a una maggiore concorrenza sui prezzi poiché le aziende tagliano i prezzi nel tentativo di utilizzare la capacità inutilizzata.

Le barriere di uscita includono:

Gli investimenti in attrezzature non hanno alternative al loro utilizzo e, se l'azienda esce dal settore, devono essere ammortizzati;

Costi finanziari significativi per il pagamento delle prestazioni ai lavoratori licenziati;

Attrazione emotiva per l'industria;

Relazioni strategiche tra unità di business dell'azienda, come considerazioni di sinergia o integrazione tra di loro;

Dipendenza economica dal settore, ad esempio, se l'azienda non è diversificata, è costretta a rimanere nel settore.

8. La differenza tra le priorità delle aziende, le loro strategie, le risorse, le qualità personali dei loro leader e il paese in cui sono registrate. Le differenze tra i concorrenti consentono a tutti di trovare i propri vantaggi competitivi, il che indebolisce in qualche modo la concorrenza all'interno del settore.

9. Le grandi aziende che operano in altri settori acquisiscono Qualunque una ditta fallita nel settore e stanno intraprendendo azioni decisive e ben finanziate per trasformare la loro azienda acquisita in un leader di mercato.

Ad esempio, Philip Maurice, un'azienda leader nel settore delle sigarette con un know-how di marketing superiore, ha cambiato completamente l'approccio di marketing nell'industria della birra quando ha acquisito l'insignificante Miller Brewing alla fine degli anni '60. In breve tempo, Philippe Maurice ha sviluppato un programma di marketing per la birra Miller e ha portato questo marchio al secondo posto in termini di vendite.

10. Il grado di consolidamento nel settore. Assegna industrie frammentate(con concorrenza monopolistica), dove opera un numero significativo di imprese dello stesso tipo (industria dei giocattoli per bambini); industrie oligopolistiche dove ci sono diverse grandi aziende strettamente dipendenti l'una dall'altra (industria metallurgica); industrie monopolistiche, dove opera un produttore (industria energetica - OAO E&E Chelyabenergo).

Un settore frammentato presenta potenzialmente più minacce che opportunità perché l'ingresso in tali settori è relativamente facile. La concorrenza in tali settori è condotta principalmente con metodi di prezzo.

Nei settori consolidati, le aziende tendono ad essere grandi e indipendenti. E le azioni competitive di un'azienda influenzano direttamente la quota di mercato dei concorrenti, inducendoli a rispondere e svolgendo la spirale competitiva. La concorrenza in questi settori è condotta principalmente con metodi non di prezzo (qualità del servizio, qualità aggiuntive).

Pertanto, la concorrenza tra le organizzazioni che operano nel settore dipende da molti fattori, tra i quali esiste una stretta relazione. I fattori competitivi che influenzano un'azienda in un settore si evolvono durante il ciclo di vita del settore. La rapida crescita del settore indebolisce le forze competitive. In questa fase, ci sono opportunità favorevoli per l'espansione e la conquista di aree di mercato. In un periodo di crescita più lenta, aumenta la minaccia della concorrenza, in particolare la concorrenza sui prezzi. Nella fase di maturità, le minacce della concorrenza si attenuano grazie al consenso dei leader di prezzo. Pertanto, in questa fase si osserva una redditività relativamente elevata. Durante la fase di recessione, la concorrenza aumenta rapidamente, soprattutto se le barriere all'uscita sono elevate, i profitti diminuiscono e il pericolo di una guerra dei prezzi è significativo.

I problemi principali nell'analisi dei concorrenti sono legati al fatto che è difficile identificare tutti i concorrenti, è anche difficile osservarli tutti, poiché i concorrenti possono essere molti. L'idea di identificare gruppi strategici di concorrenti proposta da M. Porter consente di rendere gestibile il processo di analisi della concorrenza. Questo approccio è utile quando un settore è composto da diversi gruppi di concorrenti, ciascuno con una posizione di mercato distinta che è chiaramente distinguibile dagli acquirenti e ha il proprio modo di trattare con gli acquirenti.

Gruppo strategico di concorrenti- questo è un insieme di imprese concorrenti in un particolare settore che hanno caratteristiche comuni (strategie competitive simili, stesse posizioni di mercato, prodotti simili, canali di distribuzione, servizi e altri elementi di marketing).

Stabilire un gruppo strategico significa definire i confini che separano un gruppo dall'altro. Tali confini possono essere la dimensione delle imprese, la differenziazione dei prodotti, la forza lavoro specializzata, le tecnologie uniche, i brevetti, ecc. Ad esempio, nel mercato dei servizi finanziari, si possono distinguere i seguenti gruppi:

banche locali;

Filiali di grandi banche non residenti;

Istituzioni non bancarie;

Compagnie di assicurazione.

Sono una forma visiva di rappresentazione dei singoli gruppi strategici di concorrenti che operano nel settore carte posizione(figura 6.5).

La creazione di una mappa posizionale è una sequenza dei seguenti passaggi:

1. Scegli una dimensione: caratteristiche importanti che ti consentono di differenziare le diverse imprese del settore. In questo caso, queste caratteristiche sono il prezzo e la qualità dei prodotti.

2. Sulla base di ricerche e analisi preliminari, classificare le imprese in base alle caratteristiche date.

3. Le imprese con caratteristiche simili sono raggruppate in gruppi strategici. Idealmente, la dimensione del cerchio raffigurante ciascun gruppo dovrebbe essere direttamente proporzionale al volume delle vendite del gruppo nell'area corrispondente della mappa delle posizioni.

Le imprese dello stesso gruppo strategico sono ovviamente concorrenti, mentre è improbabile che le imprese appartenenti a gruppi molto distanti competano. Le difficoltà nella costruzione di mappe posizionali sono legate al fatto che se le caratteristiche selezionate sono interconnesse, tale mappa non è di interesse.

Il secondo punto di forza di Porter:

Il rischio che potenziali concorrenti entrino nel mercato

La possibilità che nuovi concorrenti entrino nel settore dipende da due fattori: la presenza di barriere all'ingresso nel settore e la reazione delle organizzazioni già operanti nel mercato all'arrivo di un nuovo concorrente.

Barriere all'ingresso nel settore- Questi sono gli ostacoli che devono essere superati per organizzare un'impresa in questo settore e competere con successo in esso.

risorse principali barriere all'ingresso nel settore:

1. economie di scala nella produzione, a cui si associa una diminuzione dei costi con un aumento dei volumi di produzione.

2. Difficoltà di accesso alla tecnologia e al know-how. Molte industrie richiedono attrezzature e competenze tecnologicamente sofisticate che non sono sempre facili da acquisire per i principianti.

3. Qualifica ed esperienza del personale. Più a lungo una persona lavora in qualsiasi campo, più efficace diventa il suo lavoro. Pertanto, la produttività dei principianti è inferiore a quella dei concorrenti con una vasta esperienza nella produzione di questo prodotto. E, di conseguenza, il profitto diminuisce.

4. Fedeltà dei consumatori a determinati marchi.È difficile attrarre un consumatore verso una nuova marca di prodotti già sul mercato. Ciò richiede costi pubblicitari elevati, sconti, una maggiore qualità del servizio, che aumenta i costi del produttore, il che significa minori profitti e aumento del rischio per le start-up, che dipendono in particolare dai rapidi e grandi profitti necessari per un ulteriore sviluppo.

5. Investimento iniziale significativo. Nella fase iniziale dell'attività, sono necessari fondi per acquistare o costruire un'impresa, acquistare attrezzature, creare gli inventari necessari, fare pubblicità, creare una cerchia di clienti e coprire le perdite. Più denaro è necessario investire in un'impresa per affermarsi con successo nel mercato, minore è la cerchia di imprese che hanno l'opportunità di farlo.

Ad esempio, per aprire un negozio di alimentari privato, i costi non sono significativi, rispetto alla costruzione di un grande complesso di intrattenimento come "Megapolis".

6. Accesso ai canali di distribuzione. Un nuovo arrivato può affrontare il problema dell'accesso ai canali di distribuzione. Ad esempio, i grossisti preferiscono prendere un prodotto noto al consumatore. I rivenditori stanno promuovendo articoli di vendita caldi piuttosto che nuovi.

Per rimuovere questi ostacoli, le nuove imprese dovranno "acquistare" l'accesso ai canali di distribuzione offrendo a rivenditori e distributori forti sconti sui prezzi, sconti promozionali o qualche forma di attività promozionale. Di conseguenza, il reddito del nuovo arrivato è ridotto.

7. azioni delle autorità di regolamentazione. Le autorità governative possono limitare o vietare l'accesso al mercato attraverso l'uso di licenze e permessi. Attualmente, le seguenti industrie sono regolamentate dallo stato: banche, assicurazioni, radio e televisione, vendita di liquori e industria farmaceutica.

8. restrizioni fiscali. I governi nazionali spesso istituiscono barriere tariffarie e non tariffarie per rendere difficile alle imprese straniere l'ingresso nel loro mercato.

Il secondo fattore che influenza la possibilità dell'emergere di nuovi concorrenti nel settore, è la reazione delle organizzazioni già operanti in questo mercato all'arrivo di un nuovo rivale.

La posizione delle imprese nei confronti del nuovo arrivato può essere di due tipi:

Reazione passiva;

Protezione attiva delle posizioni.

Le ragioni principali del comportamento dei concorrenti sono:

Dimensione del settore;

Tassi di crescita del settore;

Guadagni attesi.

Se c'è abbastanza spazio in modo indolore, i concorrenti non dovranno perdere tempo a estromettere nuove aziende dal settore. Hanno ancora spazio per crescere. Più forte è la minaccia rappresentata dall'emergere di nuovi concorrenti, maggiore è la ragione per le imprese esistenti nel settore di rafforzare le loro posizioni rendendo più difficile per i nuovi arrivati ​​entrare nel mercato.

Terza forza di Porter:

La minaccia dell'emergere di prodotti sostitutivi (prodotti sostitutivi)

Le organizzazioni di un settore spesso competono con le organizzazioni di un altro settore perché i beni che producono sono intercambiabili.

Ad esempio, i produttori di occhiali competono con i produttori di lenti a contatto; l'industria dello zucchero è in concorrenza con le aziende che producono sostituti dello zucchero; I produttori di aspirina devono considerare come vengono percepiti i loro prodotti rispetto ad altri antidolorifici.

Il livello di minaccia dei prodotti sostitutivi dipende dai seguenti fattori:

1) il prezzo di produzione di un prodotto sostitutivo;

2) la disponibilità dell'acquirente ad accettare un sostituto (costi di transizione; abitudini, convenienza, condizioni di servizio, prestigio, ecc.);

3) la qualità e le caratteristiche ambientali dei prodotti (la margarina è più economica del burro, ma ha un sapore inferiore; i sostituti dello zucchero possono essere dannosi per la salute);

4) vantaggi aggiuntivi (servizio post-garanzia).

Pertanto, la presenza della minaccia di beni sostitutivi nell'industria intensifica la concorrenza, che viene effettuata sia con metodi di prezzo che non di prezzo. Ma oltre alle difficoltà, questo fattore competitivo crea anche vantaggi che devono essere utilizzati nella costruzione di una strategia.

Quarto Potere di Porter:

Opportunità economiche dei fornitori

Fornitori- questo è un vero potere di mercato se i beni che forniscono costituiscono una parte significativa dei costi nella produzione di prodotti industriali. Possono influenzare l'industria aumentando il prezzo o riducendo la qualità delle materie prime o dei servizi forniti.

Le condizioni per l'elevata influenza dei fornitori sul settore sono le seguenti:

1. Predominio di diverse imprese fornitrici.

2. Assenza di prodotti sostitutivi dei prodotti forniti.

3. Elevata concentrazione nel settore dei fornitori (oligopolio, monopolio).

4. Il prodotto fornito è unico o i costi di transizione sono troppo elevati.

5. Quando le imprese del settore non sono grandi consumatori (importanti) per le imprese fornitrici. Ad esempio, tutte le imprese sono costrette a prendere l'elettricità da un monopolista e il rifiuto di uno di loro di pagare non causerà perdite significative alla compagnia energetica.

6. Quando il passaggio delle imprese consumatrici ad altri prodotti richiede costi elevati (riattrezzamento, riadattamento delle macchine, cambio di tecnologia). Ad esempio, cambiare i motori a benzina in un'azienda di trasporti con apparecchiature a gas e viceversa.

Quinta forza di Porter:

Opportunità economiche per gli acquirenti

La capacità degli acquirenti di negoziare tra loro e dettare i termini della transazione riduce significativamente i profitti delle organizzazioni del settore.

Gli acquirenti cercano di ridurre il prezzo, acquistare beni / servizi di qualità superiore, spingendo i concorrenti l'uno contro l'altro.

Le condizioni per un'elevata influenza dell'acquirente sul settore sono le seguenti:

Prodotti standardizzati del settore (possono acquistare merci da qualsiasi produttore, il che intensifica la concorrenza);

Grandi e piccoli acquirenti e molti produttori (ad es. industria della difesa, silos per cereali);

Gli acquirenti effettuano acquisti in grandi quantità, ovvero incidono in modo significativo sui volumi di produzione;

Esistono produttori alternativi di prodotti sostitutivi;

I costi di transizione sono piuttosto bassi e gli acquirenti hanno l'opportunità di integrare direttamente e stabilire la propria produzione di prodotti (questo è tipico per le fabbriche che possono produrre in loco le parti necessarie per il prodotto finale).

Nella pratica russa, l'influenza degli acquirenti è grande, ad esempio, nel mercato dei latticini, del pane, delle patate. Da un lato, la popolazione come consumatore diretto ha la possibilità di scegliere il luogo di acquisto (commercio ambulante da parte degli stessi produttori o acquisto nei negozi), dall'altro, i trasformatori di prodotti agricoli come acquirenti all'ingrosso riducono significativamente i profitti di Produttori russi di latte, grano e altri prodotti. Una strategia promettente in questa situazione è l'integrazione dei partecipanti al mercato.

Il significato strategico delle cinque forze competitive

Per analizzare l'ambiente competitivo, i leader dovrebbero valutare le capacità di ciascuna delle cinque forze in competizione. L'impatto collettivo di queste forze determina la natura della concorrenza in un dato mercato.

La competizione più intensa si verifica quando queste cinque forze creano condizioni difficili nel mercato, fornendo per il futuro uguale redditività o uguale perdita per la maggior parte delle organizzazioni del settore.

La struttura della concorrenza nel settore è chiaramente poco attraente in termini di redditività, se la concorrenza tra i venditori è molto forte, le barriere all'ingresso sono basse, la concorrenza dei prodotti sostitutivi è elevata e sia i venditori che gli acquirenti possono beneficiare in modo significativo della partecipazione alle transazioni. Ma se le forze competitive nel loro insieme non hanno un impatto significativo sulla situazione del settore, allora questo settore diventa prospero e attraente dal punto di vista dell'ottenimento di profitti in eccesso.

Ambiente competitivo ideale in termini di realizzazione di un profitto, è un ambiente in cui sia i fornitori che gli acquirenti si trovano in una posizione debole nei negoziati commerciali, quando non ci sono buoni sostituti, le barriere all'ingresso sono relativamente alte e la concorrenza tra i venditori esistenti è piuttosto moderata.

Per avere successo sul mercato, i manager devono sviluppare strategie che abbiano le seguenti caratteristiche:

1) isolare il più possibile l'organizzazione dalle cinque forze della concorrenza;

2) influenzare le leggi della concorrenza nel settore in una direzione vantaggiosa per l'organizzazione;

3) garantire la creazione di un vantaggio competitivo e di una posizione di forza che garantisca il successo nel "gioco" competitivo che ha travolto questo settore.

Pertanto, la strategia competitiva di un'azienda è tanto più efficace quanto più protegge dalle cinque forze competitive, influenza le leggi della concorrenza nel settore a vantaggio dell'azienda e contribuisce a creare ulteriore vantaggio competitivo.

Fase 3. Fattori chiave del successo competitivo

Fattori chiave del successo(KFU) sono variabili controllate comuni a tutte le imprese del settore, la cui implementazione consente di migliorare la posizione competitiva di un'impresa del settore.

I fattori chiave di successo in diversi settori sono peculiari. Inoltre, possono cambiare nel tempo nello stesso settore sotto l'influenza dei cambiamenti nella situazione generale in esso, ad esempio, in base alle fasi del ciclo di vita del settore.

Il seguente Tipi di CFU e loro componenti:

1. Fattori legati alla tecnologia:

– competenza nella ricerca scientifica (soprattutto nelle industrie ad alta intensità di conoscenza);

– capacità di innovare nei processi produttivi;

- la capacità di innovare nei prodotti;

– il ruolo degli esperti in questa tecnologia.

2. Fattori legati alla produzione:

– efficienza della produzione a basso costo (economia su scala di produzione, effetto dell'accumulo di esperienza);

– alta qualità della produzione;

- elevato rendimento delle attività;

- localizzazione della produzione, garantendo bassi costi;

– fornitura di specialisti adeguatamente qualificati;

- elevata produttività del lavoro (soprattutto nelle industrie ad alta intensità di lavoro);

– progettazione economica e supporto tecnico;

– flessibilità di produzione al cambio di modelli e taglie.

3. Fattori relativi alla distribuzione:

– potente rete di distributori/rivenditori;

– possibilità di reddito nel commercio al dettaglio;

- propria rete di distribuzione della società;

- Consegna rapida.

4. Fattori legati al marketing:

– un modo di vendere collaudato e collaudato;

– assistenza e manutenzione convenienti e convenienti;

– puntuale soddisfacimento delle richieste del cliente;

- l'ampiezza della gamma di prodotti;

- arte commerciale;

– design e packaging accattivanti;

- prestazione di garanzie agli acquirenti.

5. Fattori relativi alla qualificazione:

– talenti eccezionali;

– “know-how” nel controllo qualità;

– esperti nel campo del design;

– esperti di tecnologia;

– la capacità di ottenere nuovi prodotti in fase di R&S a seguito dello sviluppo e portarli rapidamente sul mercato.

6. Fattori relativi alle capacità dell'organizzazione:

– moderni sistemi informativi;

– la capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di mercato;

– competenza manageriale e know-how manageriale.

7. Altre tipologie di CFU:

– immagine e reputazione favorevoli;

- posizione vantaggiosa;

– servizio simpatico e cordiale;

– accesso al capitale finanziario;

– tutela brevettuale.

È molto raro identificare più di tre o quattro fattori chiave di successo in un particolare settore in un dato momento. E anche tra questi tre o quattro KFU, di solito solo uno o due sono i più importanti.

Nel processo di analisi strategica, è necessario innanzitutto identificare i fattori chiave di successo per questo settore, quindi sviluppare misure per padroneggiare i fattori di successo più importanti nella concorrenza, ovvero determinare cosa è necessario fare per avere successo in questo tipo di attività.

Fase 4. Conclusione sul grado di attrattiva del settore

Sulla base delle informazioni ottenute a seguito dell'analisi del settore, il manager deve trarre una conclusione equilibrata sui pericoli che minacciano l'organizzazione nel mercato e sui benefici che l'organizzazione riceve dopo aver superato tutti gli ostacoli ed essere entrata nel settore analizzato.

Pertanto, l'analisi dell'ambiente esterno include un'analisi del macro e micro ambiente dell'azienda. Il suo scopo principale è identificare e valutare le opportunità e le minacce che possono sorgere per l'impresa e identificare alternative strategiche.

In pratica, vengono utilizzati vari metodi per rispondere ai cambiamenti dei fattori ambientali. I più comuni tra loro sono i seguenti approcci:

- "lotta al fuoco", o stile di controllo del jet. Questo approccio gestionale post-cambiamento è ancora diffuso in molte imprese russe;

- espansione delle aree di attività o diversificazione della produzione come mezzo di possibile riduzione del rischio commerciale quando i fattori ambientali cambiano;

- miglioramento della struttura organizzativa della direzione per aumentarne la flessibilità. In questo caso, l'impresa può creare centri di profitto, business unit strategiche e altre strutture flessibili orientate al raggiungimento dei risultati finali;

- gestione strategica.

In ogni caso, l'organizzazione deve organizzare la raccolta di informazioni strategiche sull'ambiente esterno, che il più delle volte è costruita su base informale e individuale. Le fonti di tali informazioni possono essere enti speciali (Camere di Commercio e Industria, Società dei Consumatori, Amministrazioni statali e comunali), fornitori e intermediari, committenti, organizzazioni di servizi (banche, pubblicità, società di revisione). Un'importante fonte di informazioni sull'ambiente esterno sono gli specialisti stessi e i dipendenti dell'impresa.

In Procter & Gambel, ad esempio, i singoli brand manager collaborano con i responsabili delle vendite e delle ricerche di mercato per produrre report sulle attività competitive per ciascuna categoria di prodotti. Allo stesso modo, il dipartimento acquisti prepara rapporti sulle innovazioni nelle industrie dei fornitori. Questi e altri report sono riassunti e condivisi con l'alta direzione per l'utilizzo nel processo decisionale strategico.

Nella pratica domestica, i sistemi per il monitoraggio e l'analisi delle informazioni sull'ambiente esterno sono più sviluppati nelle strutture finanziarie: banche commerciali, società finanziarie di investimento e assicurazioni sono attivamente impegnate in questo. Nelle imprese industriali russe, tali attività dovrebbero essere di competenza del servizio di marketing, ma il numero limitato di tali servizi (di norma, meno dell'1% del numero totale di dipendenti dell'impresa), il loro budget limitato e, soprattutto, , la loro scarsa influenza sulle decisioni gestionali non consente loro ancora di organizzare adeguatamente il monitoraggio ambientale. Come prima, la forma principale di tale analisi rimane uno scambio informale di opinioni di specialisti aziendali durante riunioni, riunioni di pianificazione, ecc. Sebbene, ovviamente, ci siano alcuni cambiamenti in questa direzione.

Quindi, in un'impresa Altai, il servizio di marketing ha sviluppato un modulo speciale che viene rilasciato a ogni specialista che va in viaggio d'affari. Sulla base dei risultati del viaggio, i dipendenti riflettono in questa forma le possibilità di espandere le vendite dei prodotti dell'azienda, indicando i motivi che ostacolano questo processo e forniscono anche informazioni sui concorrenti.

Il processo di creazione di un sistema di uffici di rappresentanza regionali delle imprese russe contribuirà alla raccolta di diverse informazioni esterne, poiché tali rappresentanti hanno il compito di analizzare le azioni dei concorrenti, studiare le esigenze dei consumatori esistenti e potenziali, studiare le specificità locali del mercato, ecc.

1. Qual è considerato l'ambiente esterno dell'organizzazione e quali tipi di esso si distinguono?

2. Qual è lo scopo dell'analisi del macroambiente?

3. Espandere il contenuto dell'analisi PEST.

4. Cos'è un microambiente, di quali elementi è composto?

5. Nomina le fasi principali dell'analisi del settore.

6. Definire le forze trainanti del settore. Quanti fattori possono essere considerati forze trainanti?

7. Quali sono le forze trainanti della moderna industria automobilistica.

8. Condurre l'analisi delle cinque forze competitive di Porter per la Chelyabinsk State University.

9. Determinare i fattori chiave del successo competitivo per un'impresa che opera a Chelyabinsk nell'industria alimentare.

10. Quali sono le barriere all'uscita e all'ingresso nel settore?

11. Specificare i metodi di risposta ai cambiamenti nell'ambiente esterno.

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CORSO DI LAVORO

sul corso "Economia"

sul tema: "Teoria e pratica dell'analisi del micro e macroambiente di un'impresa"

• Contenuto
• introduzione
• 1. Macro e microambiente: concetto, analisi
• 1.1 Analisi dell'ambiente esterno: il contenuto e la necessità di esso
• 1.2 Analisi del microambiente aziendale
• 1.3 Analisi del macroambiente aziendale
• 2. Metodi di analisi del macro e micro ambiente
• 2.1 MetodoSWOT
• 2 .2 Analisi PEST
• 2.3 Matrice delle opportunità e matrice delle minacce
• 2.4 Profilazione dell'ambiente
• 2.5 Matrice per dare priorità ai fattori esterni
• Conclusione
• Letteratura

introduzione

Analisi ambientale? è molto importante per lo sviluppo della strategia dell'organizzazione e un processo molto complesso che richiede un attento monitoraggio dei processi che si verificano nell'ambiente, valutando i fattori e stabilendo una connessione tra i fattori e quei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, come così come le opportunità e le minacce contenute nell'ambiente esterno. Ovviamente, senza conoscere l'ambiente, l'organizzazione non potrà esistere. Tuttavia, non galleggia come una barca senza timone, remi o vela. L'organizzazione studia l'ambiente al fine di garantire il successo del suo progresso verso i suoi obiettivi. Pertanto, nella struttura del processo di gestione strategica, l'analisi dell'ambiente è seguita dalla definizione della missione dell'organizzazione e dei suoi obiettivi.

L'habitat dell'organizzazione può essere suddiviso condizionatamente in due parti: l'ambiente esterno in relazione all'organizzazione (il macroambiente e l'ambiente immediato) e l'ambiente interno. Il compito del management è mantenere un equilibrio tra l'organizzazione e l'ambiente esterno creando un prodotto e scambiandolo nell'ambiente esterno con le risorse necessarie per garantire la vita dell'organizzazione. Nel processo di interazione di un'organizzazione con l'ambiente esterno, la gestione strategica è principalmente interessata a come l'organizzazione dovrebbe comportarsi a lungo termine al fine di raggiungere un equilibrio nello scambio con l'ambiente esterno nelle condizioni di interazione competitiva con altre organizzazioni, e quindi garantire l'esistenza sostenibile dell'organizzazione.

La rilevanza dell'argomento è dovuta al fatto che il moderno ambiente esterno delle imprese è caratterizzato da un grado estremamente elevato di complessità, dinamismo e incertezza. La capacità di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno è una condizione fondamentale negli affari e in altri ambiti della vita. Inoltre, in un numero sempre crescente di casi, è condizione di sopravvivenza e sviluppo. Le organizzazioni devono, da un lato, essere costantemente consapevoli della nuova natura dei cambiamenti nell'ambiente e rispondere efficacemente ad essi. D'altra parte, bisogna tenere presente che le organizzazioni stesse generano cambiamenti nell'ambiente esterno, rilasciandone di nuovi, ad esempio tipi di beni e servizi, utilizzando nuovi tipi di materie prime, materiali, energia, attrezzature, tecnologie.

Il dinamismo e un alto grado di incertezza dei fattori ambientali complicano notevolmente le procedure per lo sviluppo e l'assunzione di decisioni manageriali. Pertanto, i leader delle imprese sia straniere che nazionali sono profondamente consapevoli della necessità di informazioni sistematiche, operative e complete sullo stato e sui possibili cambiamenti in atto nell'ambiente esterno. Allo stesso tempo, nella pratica reale, la maggior parte delle imprese russe non presta la dovuta attenzione ai fattori ambientali, il che è in gran parte dovuto allo sviluppo insufficiente delle basi teoriche e metodologiche per organizzare la propria ricerca, tenendo conto delle specificità nazionali, regionali e del settore.

Lo scopo di questo lavoro del corso è quello di rivedere i principali metodi di analisi del micro e macro ambiente da un punto di vista teorico e pratico. L'obiettivo si rivela nel risolvere i seguenti compiti: identificare il contenuto e la necessità di analisi del micro e macro ambiente dell'impresa, nonché considerare i principali metodi di analisi dell'ambiente esterno utilizzati dalle organizzazioni nella pratica.

1. Analisi del macro e microambiente dell'impresa

1.1 A analisi dell'ambiente esterno : contenuto e necessità del suo pr O riferimento

Per cominciare, è necessario definire il concetto stesso del termine "ambiente esterno", inteso come un insieme di soggetti e forze che sono al di fuori dell'organizzazione e hanno un impatto sulle sue attività. Nella letteratura scientifica ci sono parecchi punti di vista sulla struttura dell'ambiente esterno. Ma l'approccio più utilizzato è che nell'ambiente esterno di qualsiasi organizzazione ci sono due livelli: micro e macro ambiente.

Il problema del rapporto tra organizzazione e ambiente nella scienza cominciò ad essere considerato per la prima volta nei lavori di A. Bogdanov e L. von Bertalanffy nella prima metà del XX secolo. Tuttavia, nella gestione, l'importanza dell'ambiente esterno per le organizzazioni è stata realizzata solo negli anni '60, nel contesto del crescente dinamismo dei suoi fattori e della crescente crisi dell'economia. Questo è servito come punto di partenza per l'uso intensivo di un approccio sistematico nella teoria e nella pratica del management, dal punto di vista del quale ogni organizzazione ha cominciato a essere considerata come un sistema aperto che interagisce con l'ambiente esterno. L'ulteriore sviluppo di questo concetto ha portato all'emergere di un approccio situazionale, secondo il quale la scelta di un metodo di gestione dipende da una situazione specifica, caratterizzata in larga misura da determinate variabili esterne.

Inizialmente, l'ambiente esterno dell'organizzazione era considerato come determinate condizioni di attività, al di fuori del controllo della direzione. Attualmente, la priorità è il punto di vista che per sopravvivere e svilupparsi nelle condizioni moderne, qualsiasi organizzazione deve non solo adattarsi all'ambiente esterno adattando la propria struttura interna e il proprio comportamento nel mercato, ma anche modellare attivamente le condizioni esterne per il suo attività, identificando costantemente minacce e potenziali opportunità nell'ambiente esterno. Questa disposizione ha costituito la base della gestione strategica utilizzata dalle imprese avanzate in condizioni di elevata incertezza dell'ambiente esterno. La fase iniziale e la base informativa della gestione strategica è lo studio dell'ambiente esterno dell'azienda, ovvero la raccolta sistematica e l'analisi delle informazioni al riguardo.

L'analisi dell'ambiente esterno è generalmente considerata il processo iniziale della gestione strategica, in quanto fornisce la base per determinare sia la missione e gli obiettivi dell'azienda, sia per sviluppare strategie comportamentali che consentano all'azienda di adempiere alla missione e raggiungere i suoi obiettivi. È il processo mediante il quale i pianificatori strategici monitorano i fattori esterni all'organizzazione per identificare potenziali minacce per l'azienda.

L'analisi dell'ambiente esterno aiuta ad ottenere risultati importanti. Dà all'organizzazione il tempo di anticipare le opportunità, il tempo di pianificare gli imprevisti, il tempo di sviluppare un sistema di allerta precoce per possibili minacce e il tempo di sviluppare strategie che possono trasformare le minacce del passato in opportunità redditizie di ogni tipo.

In termini di valutazione di queste minacce e opportunità, il ruolo dell'analisi ambientale nel processo di pianificazione strategica è essenzialmente quello di rispondere a tre domande specifiche:

Dove si trova attualmente l'organizzazione?

Secondo il top management, dove dovrebbe essere l'organizzazione in futuro?

Cosa dovrebbe fare la direzione per spostare l'organizzazione da dove si trova ora a dove la direzione vuole che sia in futuro?

Per valutare la necessità di un'analisi approfondita dell'ambiente esterno di un'organizzazione, è necessario considerare anche le caratteristiche dell'ambiente esterno che hanno un impatto diretto sulla complessità della sua implementazione. In primo luogo, tra queste caratteristiche c'è l'interconnessione dei fattori ambientali. Si riferisce al livello di forza con cui un cambiamento in un fattore influisce su altri fattori. Il fatto dell'interconnessione è significativo non solo per i mercati di un paese o di una regione, ma anche per il mercato mondiale. Questa interdipendenza ha fatto cambiare rapidamente l'ambiente delle organizzazioni moderne. I manager non possono più considerare i fattori esterni separatamente, separatamente l'uno dall'altro. Gli specialisti hanno anche recentemente introdotto il concetto di "cambiamento caotico" per descrivere l'ambiente esterno, che è caratterizzato da tassi di cambiamento ancora più rapidi e da una più forte interconnessione.

In secondo luogo, possiamo notare una caratteristica come la complessità dell'ambiente esterno. Questo è il numero di fattori a cui l'organizzazione è chiamata a rispondere, nonché il livello di varianza di ciascun fattore. In termini di numero di fattori esterni a cui un'impresa risponde, se è sotto la pressione di regolamenti governativi, frequenti rinegoziazioni di contratti sindacali, molteplici gruppi di interesse, molteplici concorrenti e cambiamento tecnologico accelerato, si può sostenere che questa organizzazione è in una ambiente più complesso rispetto, ad esempio, a un'organizzazione preoccupata di pochi fornitori, pochi concorrenti, nessun sindacato e un lento cambiamento tecnologico. Le organizzazioni che operano in un ambiente semplice hanno un vantaggio: devono gestire solo poche categorie di dati necessari per prendere decisioni di gestione. Pertanto, in un ambiente meno complesso, è necessaria anche una struttura organizzativa meno complessa, ma poiché diverse organizzazioni operano in ambienti diversi, l'approccio situazionale determina che non esiste nemmeno la migliore struttura organizzativa.

In terzo luogo, è necessario evidenziare la mobilità dell'ambiente. Si riferisce alla velocità con cui si verificano i cambiamenti nell'ambiente dell'organizzazione. Molti ricercatori notano una tale tendenza che l'ambiente delle organizzazioni moderne sta cambiando a un ritmo sempre crescente. Tuttavia, mentre queste dinamiche sono generali, ci sono organizzazioni attorno alle quali l'ambiente esterno è particolarmente fluido. Ad esempio, gli studi hanno rilevato che il tasso di cambiamento della tecnologia e dei parametri competitivi nell'industria farmaceutica, chimica ed elettronica è più rapido che in altri settori. Rapidi cambiamenti stanno avvenendo nell'industria aerospaziale, nella produzione di computer, nella biotecnologia e nelle telecomunicazioni. Cambiamenti relativi meno evidenti interessano l'edilizia, l'industria alimentare, la produzione di contenitori e materiali di imballaggio.

Inoltre, la mobilità dell'ambiente esterno può essere maggiore per alcuni dipartimenti dell'organizzazione e minore per altri. Ad esempio, in molte aziende, il dipartimento di ricerca e sviluppo si trova di fronte a un ambiente esterno molto fluido, poiché deve tenere traccia di tutte le innovazioni tecnologiche. D'altra parte, il reparto di produzione può trovarsi immerso in un ambiente a cambiamento relativamente lento caratterizzato da un movimento stabile di materiali e risorse di manodopera. Allo stesso tempo, se gli impianti di produzione sono sparsi in diversi paesi del mondo o regioni del paese o gli input provengono dall'estero, allora il processo di produzione potrebbe svolgersi in un ambiente altamente mobile. Data la complessità di operare in un ambiente esterno altamente fluido, un'organizzazione o le sue suddivisioni devono fare affidamento su informazioni più diversificate per prendere decisioni gestionali efficaci sulle proprie variabili interne. Questo rende il processo decisionale più difficile.

In quarto luogo, esiste anche una caratteristica dell'ambiente esterno come l'incertezza. È una funzione della quantità di informazioni che un'organizzazione (o una persona) ha su un particolare fattore, nonché una funzione della fiducia in queste informazioni. Se le informazioni sono scarse o vi sono dubbi sulla loro accuratezza, l'ambiente diventa più incerto rispetto a quando ci sono informazioni adeguate e c'è motivo di ritenere che siano altamente affidabili. Man mano che il business diventa sempre più uno sforzo globale, sono necessarie sempre più informazioni, ma la fiducia nella loro accuratezza è notevolmente ridotta. La dipendenza dalle opinioni di esperti stranieri o materiali analitici presentati in una lingua straniera aggrava l'incertezza. Quanto più incerto è l'ambiente esterno, tanto più difficile è prendere decisioni gestionali efficaci.

Tutte queste caratteristiche dell'ambiente esterno dell'organizzazione indicano l'elevata dinamica e la natura variabile dei cambiamenti in atto in essa, che impone alla direzione il compito di prevedere, valutare e analizzare l'attuale ambiente esterno dell'azienda nel modo più accurato possibile in al fine di stabilire in anticipo la natura e la forza delle possibili minacce, che consentiranno di sviluppare e adeguare adeguatamente la strategia prescelta. Come risultato dell'evoluzione della gestione, i metodi di pianificazione e gestione strategica sono cambiati e migliorati. Nelle condizioni moderne, la più efficace è la necessità di effettuare una risposta preventiva ai cambiamenti previsti nell'ambiente esterno, poiché solo con l'aiuto di questo non solo si può sopravvivere, adattarsi, ma anche utilizzare nel modo più efficiente le riserve dell'organizzazione , nonché le opportunità che si presentano a seguito dei continui cambiamenti. Tutto ciò crea i presupposti per un ulteriore sviluppo.

Questo tipo di gestione comporta il rilevamento tempestivo di "segnali deboli" di eventuali cambiamenti sia all'interno che all'esterno dell'azienda e una rapida risposta ad essi. Allo stesso tempo, dovrebbe essere stabilita una costante osservazione (monitoraggio) di eventuali eventi e fenomeni che si verificano nell'ambiente esterno dell'impresa.

I principi fondamentali che devono essere presi in considerazione quando si organizza lo studio dell'ambiente esterno sono i principi di obiettività, coerenza, sviluppo, regolarità, flessibilità e pertinenza.

1. 2 UN analisi del microambiente aziendale

Lo studio dell'ambiente immediato dell'organizzazione è finalizzato all'analisi dello stato di quei componenti dell'ambiente esterno con cui l'organizzazione è in diretta interazione. Allo stesso tempo, è importante sottolineare che l'organizzazione può avere un impatto significativo sulla natura e sul contenuto di questa interazione e quindi partecipare attivamente alla formazione di ulteriori opportunità e alla prevenzione di minacce alla sua ulteriore esistenza. I componenti del microambiente di un'organizzazione sono mostrati nella Figura 1.

Fig.1 Microambiente dell'organizzazione

Acquirenti

L'analisi degli acquirenti come componenti dell'ambiente immediato dell'organizzazione riguarda principalmente la profilazione di chi acquista il prodotto venduto dall'organizzazione. Lo studio degli acquirenti consente a un'organizzazione di comprendere meglio quale prodotto sarà maggiormente accettato dai clienti, quante vendite l'organizzazione può aspettarsi, quanti acquirenti sono impegnati nel prodotto di questa particolare organizzazione, quanto può espandere la cerchia di potenziali acquirenti, cosa il prodotto si aspetta nel futuro, e molto altro ancora. .

Il profilo dell'acquirente può essere compilato secondo le seguenti caratteristiche: localizzazione geografica; caratteristiche demografiche (età, istruzione, campo di attività, ecc.); caratteristiche socio-psicologiche (posizione nella società, stile di comportamento, gusti, abitudini, ecc.); atteggiamento del cliente nei confronti del prodotto.

Studiando l'acquirente, l'azienda comprende anche da sé quanto sia forte la sua posizione nei suoi confronti nel processo di contrattazione. Se, ad esempio, l'acquirente ha un'opportunità limitata di scegliere il venditore dei beni di cui ha bisogno, il suo potere contrattuale è notevolmente inferiore. D'altra parte, il venditore dovrebbe cercare di sostituire il dato acquirente con un altro che avrebbe meno libertà nella scelta del venditore. Il potere commerciale dell'acquirente dipende anche, ad esempio, da quanto sia importante per lui la qualità del prodotto acquistato.

Ci sono una serie di fattori che determinano il potere commerciale dell'acquirente, che devono essere scoperti e studiati nel processo di analisi. Questi fattori includono:

* il rapporto tra il grado di dipendenza dell'acquirente dal venditore e il grado di dipendenza del venditore dall'acquirente;

* il volume degli acquisti effettuati dall'acquirente;

* il livello di consapevolezza dell'acquirente;

* Disponibilità di prodotti sostitutivi;

* il costo per l'acquirente per passare ad un altro venditore;

* la sensibilità dell'acquirente al prezzo, in funzione del costo totale dei suoi acquisti, del suo orientamento verso un determinato marchio, della presenza di determinati requisiti per la qualità della merce, dell'ammontare del suo reddito.

Nella misurazione dell'indicatore è importante prestare attenzione a chi paga, chi acquista e chi consuma, poiché non tutte e tre le funzioni sono necessariamente svolte dalla stessa persona.

Fornitori

L'analisi dei fornitori è finalizzata a identificare quegli aspetti nelle attività delle entità che forniscono all'organizzazione varie materie prime, semilavorati, risorse energetiche e informative, finanza, ecc., Su cui l'efficienza dell'organizzazione, il costo e la qualità del prodotto prodotto dall'organizzazione dipende.

I fornitori di materiali e componenti, se hanno un grande potere competitivo, possono rendere l'organizzazione molto dipendente da se stessi. Pertanto, nella scelta dei fornitori, è importante studiare in modo approfondito e completo le loro attività e il loro potenziale per poter costruire con loro relazioni tali da fornire all'organizzazione la massima forza nell'interazione con i fornitori. La forza competitiva del fornitore dipende dai seguenti fattori: il livello di specializzazione del fornitore, il valore per il fornitore del passaggio ad altri clienti, il grado di specializzazione dell'acquirente nell'acquisizione di determinate risorse, la concentrazione del fornitore sul lavoro con clienti specifici, l'importanza per il fornitore del volume delle vendite.

Quando si studiano i fornitori di materiali e componenti, prima di tutto, si dovrebbe prestare attenzione alle seguenti caratteristiche delle loro attività: il costo della merce fornita, la garanzia della qualità della merce fornita, il calendario per la consegna della merce, la puntualità e l'obbligo di soddisfare le condizioni per la consegna della merce.

Concorrenti

Lo studio dei concorrenti, cioè, occupa un posto speciale e molto importante nella gestione strategica. Tale studio ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e, sulla base di ciò, costruire la tua strategia competitiva.

L'ambiente concorrenziale non è formato solo da concorrenti all'interno del settore che producono prodotti simili e li vendono nello stesso mercato. I soggetti dell'ambiente competitivo sono quelle imprese che possono entrare nel mercato, così come quelle che producono un prodotto sostitutivo. Oltre a loro, l'ambiente competitivo dell'organizzazione è significativamente influenzato dagli acquirenti dei suoi prodotti e fornitori, i quali, avendo il potere di contrattare, possono indebolire notevolmente la posizione dell'organizzazione.

Molte aziende non prestano la dovuta attenzione alla possibile minaccia dei nuovi arrivati ​​​​al loro mercato e quindi perdono nella concorrenza nei loro confronti. È molto importante ricordarlo e creare preventivamente barriere all'ingresso di potenziali alieni. Tali barriere possono essere la profonda specializzazione nella produzione di un prodotto, i bassi costi dovuti alle economie di scala, il controllo sui canali di distribuzione, l'uso di caratteristiche locali che danno un vantaggio competitivo, ecc. Tuttavia, è molto importante sapere bene quali barriere possono fermare o impedire a un potenziale nuovo arrivato di entrare nel mercato ed erigere queste barriere.

I produttori di prodotti sostitutivi hanno un potere competitivo molto forte. La particolarità della trasformazione del mercato nel caso della comparsa di un prodotto sostitutivo è che se ha ucciso il mercato del vecchio prodotto, di solito non può essere ripristinato. Pertanto, per essere in grado di affrontare adeguatamente la sfida delle imprese che producono un prodotto sostitutivo, l'organizzazione deve avere una capacità sufficiente per muoversi per creare un nuovo tipo di prodotto.

mercato del lavoro

L'analisi del mercato del lavoro ha lo scopo di identificare il suo potenziale nel fornire all'organizzazione il personale necessario per risolvere i suoi problemi. L'organizzazione dovrebbe studiare il mercato del lavoro sia dal punto di vista della disponibilità della specialità e delle qualifiche necessarie, del livello di istruzione richiesto, dell'età, del sesso, ecc. richiesti in questo mercato del personale, sia dal punto di vista del costo del lavoro. Una direzione importante nello studio del mercato del lavoro è l'analisi delle politiche dei sindacati che influenzano questo mercato, poiché in alcuni casi possono limitare fortemente l'accesso alla forza lavoro necessaria per l'organizzazione.

1. 3 UN analisi del macroambiente dell'impresa

Il macro ambiente crea le condizioni generali dell'ambiente dell'organizzazione. Nella maggior parte dei casi, il macroambiente non è specifico di una singola organizzazione. Tuttavia, il grado di influenza dello stato del macroambiente su diverse organizzazioni è diverso. Ciò è dovuto sia alle differenze nelle aree di attività delle organizzazioni, sia alle differenze nel potenziale interno delle organizzazioni. Le componenti del macroambiente comprendono: economica, politica, legale, sociale, tecnologica, naturale-geografica (Fig. 2).

Riso. 2 Componenti del macroambiente di un'organizzazione .

Lo studio della componente economica del macroambiente permette di comprendere come si formano e si distribuiscono le risorse. Implica l'analisi di caratteristiche quali il valore del prodotto nazionale lordo, il tasso di inflazione, il tasso di disoccupazione, il tasso di interesse, la produttività del lavoro, le aliquote fiscali, la bilancia dei pagamenti, il tasso di risparmio, ecc. Quando si studia la componente economica, è importante prestare attenzione a fattori quali il livello generale di sviluppo economico, le risorse naturali estratte, il clima, il tipo e il livello di sviluppo delle relazioni competitive, la struttura della popolazione, il livello di istruzione della forza lavoro e i salari.

La direzione deve anche essere in grado di valutare in che modo i cambiamenti generali nello stato dell'economia influenzeranno le operazioni dell'organizzazione. Lo stato di questa componente influisce sul costo di tutti gli input e sulla capacità dei consumatori di acquistare determinati beni e servizi. Se, ad esempio, è prevista l'inflazione, la direzione potrebbe ritenere desiderabile aumentare l'offerta di risorse all'organizzazione e negoziare salari fissi con i lavoratori al fine di contenere l'aumento dei costi nel prossimo futuro. Può anche decidere di prendere in prestito denaro perché il denaro avrà un valore inferiore alla scadenza, compensando così parte della perdita per interessi. Se si prevede una recessione economica, l'organizzazione può scegliere di ridurre il proprio inventario di prodotti finiti, poiché potrebbe diventare difficile venderlo, licenziare alcuni dipendenti o posticipare i piani per espandere la produzione.

Lo stato dell'economia può influenzare notevolmente la capacità di un'organizzazione di ottenere capitale per le proprie esigenze. Ciò è dovuto principalmente al fatto che il governo federale cerca spesso di mitigare gli effetti del deterioramento delle condizioni economiche adeguando le tasse, l'offerta di moneta e il tasso di sconto fissato dalla Banca centrale. Questa banca modifica le condizioni per ottenere un prestito e aumenta (riduce) i tassi di interesse, nonché la quota delle riserve obbligatorie per le banche commerciali. Allo stesso modo, gli sgravi fiscali aumentano la quantità di denaro che le persone possono spendere per scopi non essenziali e quindi aiutano a stimolare gli affari.

Lo stato attuale e previsto dell'economia può avere un impatto drammatico sugli obiettivi di un'organizzazione. I suddetti fattori nell'ambiente economico devono essere costantemente diagnosticati e valutati. Ciò che un'organizzazione vede come una minaccia economica, un'altra come un'opportunità.

L'analisi della regolamentazione legale, che prevede lo studio di leggi e altri regolamenti che stabiliscono norme legali e quadri per le relazioni, offre all'organizzazione l'opportunità di determinare da sé i limiti consentiti delle azioni nei rapporti con altri soggetti di diritto e metodi accettabili per la difesa i loro interessi. Lo studio della regolamentazione giuridica non dovrebbe limitarsi allo studio del contenuto degli atti giuridici. È importante prestare attenzione a tali aspetti dell'ambiente legale come le attività del sistema legale, le tradizioni consolidate in questo settore e il lato procedurale dell'attuazione pratica della legislazione.

La componente politica del macroambiente dovrebbe essere studiata prima di tutto per avere un'idea chiara delle intenzioni delle autorità statali riguardo allo sviluppo della società e dei mezzi con cui lo Stato intende attuare le sue politiche. Lo studio della componente politica dovrebbe concentrarsi sulla scoperta di quali programmi stanno cercando di attuare varie strutture di partito, quali gruppi di pressione esistono nelle autorità statali, quale atteggiamento ha il governo in relazione a vari settori dell'economia e regioni del paese, cosa cambia nella legislazione e nella regolamentazione legale possibile a seguito dell'adozione di nuove leggi e nuove regole che disciplinano i processi economici. Allo stesso tempo, è importante comprendere caratteristiche di base del sottosistema politico come: quale ideologia politica determina la politica del governo, quanto è stabile il governo, quanto è capace di perseguire la politica, qual è il grado di malcontento pubblico e quanto sono forti le strutture politiche dell'opposizione per usare questo malcontento per prendere il potere nelle proprie mani.

Alcuni aspetti dell'ambiente politico sono di particolare importanza per le organizzazioni. Uno di questi è lo stato d'animo dell'amministrazione locale, degli organi legislativi di ogni grado e dei tribunali in relazione agli affari. Strettamente legati alle tendenze socioculturali, nella società questi sentimenti influenzano le azioni del governo come la tassazione delle imprese, l'istituzione di agevolazioni fiscali o dazi commerciali preferenziali, la legislazione sulla protezione dei consumatori, gli standard di sicurezza, gli standard di pulizia ambientale, i controlli sui prezzi e sui salari e così via.

Di grande importanza per le aziende che operano o hanno mercati in altri paesi è il fattore di stabilità politica. In un paese ospitante per un investitore straniero o per l'esportazione di prodotti, i cambiamenti politici possono portare a restrizioni sui diritti di proprietà per gli stranieri (fino alla nazionalizzazione della proprietà straniera) o all'imposizione di dazi speciali sulle importazioni. La bilancia dei pagamenti o problemi con il servizio del debito estero possono rendere difficile ottenere la valuta esportata come profitto. D'altra parte, la politica può cambiare nella direzione favorevole per gli investitori quando c'è bisogno di un afflusso di capitali dall'estero.

Va inoltre notato che l'impatto di questa componente del macroambiente non è strettamente unidirezionale, ovvero l'impatto della politica sull'organizzazione. C'è anche interazione con lo stato. Può essere efficace solo se c'è un'intersezione dei loro interessi e obiettivi. Dal punto di vista del leader, lo stato deve creare condizioni in cui sia possibile raggiungere efficacemente i propri obiettivi: condizioni per gli investimenti, certezza del diritto, ecc. E dal punto di vista della politica, il leader dell'organizzazione è chiamato su per garantire l'attuazione di obiettivi e interessi di ordine superiore, vale a dire garantire la crescita economica, la riduzione della disoccupazione e altri importanti problemi socialmente significativi. L'interazione dell'organizzazione con le autorità regionali e comunali avviene durante la registrazione di un'azienda, la certificazione, la registrazione di marchi, la standardizzazione, il controllo ambientale.

Lo studio della componente sociale del macroambiente è finalizzato a comprendere l'impatto sull'impresa di fenomeni e processi sociali quali: l'attitudine al lavoro e la qualità della vita delle persone; costumi e credenze esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; strutture demografiche della società, crescita della popolazione, livello di istruzione, mobilità delle persone o disponibilità a cambiare luogo di residenza, ecc. Il valore della componente sociale è molto importante, poiché è onnipresente, influenzando sia le altre componenti della macro ambiente e l'ambiente interno dell'organizzazione. I processi sociali cambiano relativamente lentamente. Tuttavia, se si verificano determinati cambiamenti sociali, portano a molti cambiamenti molto significativi nell'ambiente dell'organizzazione. Pertanto, l'organizzazione deve monitorare seriamente i possibili cambiamenti sociali. La componente sociale rappresenta i processi e le tendenze sociali che si svolgono nella società e che influenzano le attività dell'organizzazione. Questa componente influisce sul livello della domanda, sulle preferenze dei consumatori, sulla scelta del mercato di vendita dei prodotti, ecc. Determina inoltre i parametri del mercato del lavoro regionale, da cui dipende l'ubicazione dell'impresa.

L'analisi della componente tecnologica consente di vedere tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre per la produzione di nuovi prodotti, per il miglioramento dei manufatti e per l'ammodernamento della tecnologia di produzione e commercializzazione dei prodotti. Il progresso della scienza e della tecnologia porta grandi opportunità e altrettanto grandi minacce alle imprese. Molte organizzazioni non riescono a vedere le nuove prospettive che si stanno aprendo perché la capacità tecnica di apportare cambiamenti fondamentali viene creata prevalentemente al di fuori del settore in cui operano. Essendo in ritardo con la modernizzazione, perdono la loro quota di mercato, il che può portare a conseguenze estremamente negative per loro.

La tecnologia è sia una variabile interna che un fattore esterno di grande importanza. Le innovazioni tecnologiche influenzano la rapidità con cui un prodotto diventa obsoleto, il modo in cui le informazioni possono essere raccolte, archiviate e distribuite e il tipo di servizi e nuovi prodotti che i clienti si aspettano da un'organizzazione. Ovviamente, le organizzazioni che si occupano direttamente di tecnologia ad alto livello, imprese ad alta intensità di conoscenza, devono essere in grado di rispondere rapidamente ai nuovi sviluppi e proporre esse stesse innovazioni. Tuttavia, oggi, per rimanere competitive, tutte le organizzazioni sono costrette a tenere il passo con almeno quegli sviluppi da cui dipende l'efficacia delle loro attività. Un'analisi dell'ambiente tecnologico può almeno prendere in considerazione i cambiamenti nella tecnologia di produzione, l'uso dei computer nella progettazione e fornitura di beni e servizi, oi progressi nella tecnologia delle comunicazioni. Non tutte le organizzazioni sono esposte a rapidi progressi scientifici e tecnologici, tuttavia, è imperativo per il management determinare quali fattori nell'ambiente tecnologico possono portare alla creazione di uno "shock futuro" (il processo distruttivo che si verifica a causa dell'impatto di troppo molto cambiamento in un tempo troppo breve), che può portare alla distruzione dell'organizzazione.

Anche i fattori naturali e geografici associati alle condizioni climatiche, alle riserve di risorse naturali e alla situazione energetica si distinguono in un gruppo speciale.

Quando si studiano le varie componenti del macroambiente, è molto importante tenere presente i seguenti due punti.

In primo luogo, tutti i componenti del macroambiente sono in uno stato di forte influenza reciproca. Un cambiamento in uno dei componenti porta necessariamente a cambiamenti in altri componenti del macroambiente. Pertanto, il loro studio e analisi dovrebbero essere condotti non solo separatamente, ma sistematicamente, con il monitoraggio non solo dei cambiamenti effettivi in ​​​​un componente separato, ma anche con una comprensione di come questi cambiamenti influenzeranno altri componenti del macroambiente.

In secondo luogo, è che il grado di impatto dei singoli componenti del macroambiente su diverse organizzazioni è diverso. In particolare, il grado di influenza si manifesta in modo diverso a seconda delle dimensioni dell'organizzazione, della sua appartenenza al settore, della posizione territoriale, ecc. Ad esempio, si ritiene che le grandi organizzazioni dipendano maggiormente dal macroambiente rispetto a quelle piccole. Per tenerne conto nello studio del macroambiente, l'organizzazione deve determinare autonomamente quali dei fattori esterni relativi a ciascuna delle componenti del macroambiente hanno un impatto significativo sulle sue attività. Inoltre, l'organizzazione dovrebbe stilare un elenco di quei fattori esterni che sono potenziali portatori di minacce per l'organizzazione. È inoltre necessario disporre di un elenco di quei fattori esterni, i cui cambiamenti possono aprire ulteriori opportunità per l'organizzazione.

Affinché un'organizzazione possa studiare efficacemente lo stato dei componenti del macroambiente, dovrebbe essere creato un sistema speciale per il monitoraggio dell'ambiente esterno. Questo sistema dovrebbe effettuare sia osservazioni speciali relative ad alcuni eventi speciali, sia osservazioni regolari (di solito una volta all'anno) dello stato di fattori esterni importanti per l'organizzazione. Le osservazioni possono essere fatte in molti modi diversi. I metodi di osservazione più comuni sono:

· Partecipazione a convegni professionali;

· Analisi dell'esperienza dell'organizzazione;

Studiare le opinioni dei dipendenti dell'organizzazione;

· Conduzione di riunioni e discussioni interne.

Lo studio delle componenti del macroambiente non dovrebbe concludersi solo con l'affermazione dello stato in cui si trovavano precedentemente o in quale stato si trovano in un dato momento nel tempo. È inoltre necessario scoprire quelle tendenze che sono caratteristiche del cambiamento dello stato di alcuni fatti importanti e cercare di prevedere la direzione dello sviluppo di questi fattori al fine di prevedere quali minacce l'organizzazione potrebbe affrontare e quali opportunità potrebbero aprirsi per essa nel futuro.

Il sistema di analisi del macroambiente dà l'effetto desiderato solo se è supportato dal top management e gli fornisce le informazioni necessarie, se è strettamente connesso con il sistema di pianificazione nell'organizzazione e, infine, se il lavoro degli analisti che lavorano in questo sistema è combinato con il lavoro di specialisti in questioni strategiche che sono in grado di tracciare la relazione tra i dati sullo stato del macroambiente e gli obiettivi strategici dell'organizzazione e valutare queste informazioni in termini di minacce e ulteriori opportunità per l'attuazione della strategia dell'organizzazione .

2 . Metodi di analisi del macro e microambiente

2.1 Metodo SWOT

Nell'ambiente esterno si verificano costantemente processi dinamici di cambiamento, qualcosa scompare costantemente e qualcosa appare. Una parte di questi processi apre nuove opportunità per l'organizzazione, crea condizioni favorevoli per essa. L'altra parte, al contrario, crea ulteriori difficoltà e limitazioni. Per sopravvivere con successo a lungo termine, un'organizzazione deve essere in grado di anticipare quali difficoltà potrebbe incontrare in futuro e quali nuove opportunità potrebbero aprirsi per essa. Pertanto, la gestione strategica nello studio dell'ambiente esterno si concentra sulla scoperta di quali minacce e di quali opportunità è irto l'ambiente esterno. Ma per affrontare con successo le minacce e sfruttare efficacemente le opportunità, non è affatto sufficiente solo conoscerle. Puoi essere consapevole della minaccia, ma non essere in grado di affrontarla e quindi essere sconfitto. È anche possibile essere consapevoli delle nuove opportunità che si stanno aprendo, ma non avere il potenziale per sfruttarle e quindi non riuscire a capitalizzarle. I punti di forza e di debolezza dell'ambiente interno dell'organizzazione nella stessa misura delle minacce e delle opportunità determinano le condizioni per l'esistenza di successo dell'organizzazione. Pertanto, l'analisi dell'ambiente, così come viene svolta nella gestione strategica, è finalizzata a identificare le minacce e le opportunità che possono sorgere nell'ambiente esterno in relazione all'organizzazione, nonché i punti di forza e di debolezza che l'organizzazione possiede. È per risolvere questo problema che sono stati sviluppati alcuni metodi di analisi dell'ambiente, che vengono utilizzati nella gestione strategica.

Il metodo SWOT utilizzato per l'analisi dell'ambiente - forza (forza), debolezza (debolezza), opportunità (opportunità) e minacce (minacce) - è un approccio ampiamente riconosciuto che consente uno studio congiunto dell'ambiente esterno e interno. Applicando il metodo SWOT, è possibile stabilire linee di comunicazione tra i punti di forza e di debolezza che sono insiti nell'organizzazione e le minacce e le opportunità esterne. La metodologia SWOT prevede innanzitutto l'identificazione dei punti di forza e di debolezza, nonché delle minacce e delle opportunità, e quindi la creazione di catene di collegamenti tra di essi, che possono essere successivamente utilizzate per formulare la strategia dell'organizzazione.

Thompson e Strickland hanno proposto il seguente insieme approssimativo di caratteristiche, la cui conclusione dovrebbe consentire un elenco dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché un elenco di minacce e opportunità per essa, concluso nell'ambiente esterno.

Punti di forza: competenza eccezionale, risorse finanziarie adeguate, altamente qualificato, buona reputazione con i clienti, leader di mercato rinomato, stratega inventivo nelle aree funzionali dell'organizzazione, capacità di trarre vantaggio dalla crescita della produzione, protetto da forti pressioni competitive, tecnologia appropriata, vantaggi sul campo costi , vantaggi nel campo della concorrenza, presenza di capacità innovative e possibilità della loro implementazione, gestione collaudata nel tempo.

Debolezze: nessuna chiara direzione strategica, deterioramento della posizione competitiva, attrezzature obsolete, minore redditività, mancanza di talento manageriale e profondità di conoscenza, mancanza di alcuni tipi di abilità e competenze chiave, scarso monitoraggio dell'esecuzione della strategia, problemi di produzione interna, vulnerabilità alla pressione competitiva , ritardo di ricerca e sviluppo, linea di prodotti molto ristretta, scarsa consapevolezza del mercato, debolezze competitive, capacità di marketing al di sotto della media, incapacità di finanziare i necessari cambiamenti nella strategia.

Opportunità: ingresso in nuovi mercati o segmenti di mercato, espansione di una linea di prodotti, aumento della diversità nei prodotti correlati, aggiunta di prodotti correlati, integrazione verticale, possibilità di entrare in un gruppo con una strategia migliore, compiacenza tra aziende concorrenti, accelerazione della crescita del mercato.

Minacce: possibilità di nuovi concorrenti, aumento delle vendite di un prodotto sostitutivo, rallentamento della crescita del mercato, politiche governative sfavorevoli, aumento delle pressioni concorrenziali, recessione e dissolvenza del ciclo economico, aumento del potere contrattuale di acquirenti e fornitori, cambiamento delle esigenze e dei gusti dei consumatori, cambiamenti demografici sfavorevoli.

L'organizzazione può integrare ciascuna delle quattro parti dell'elenco con quelle caratteristiche dell'ambiente esterno e interno che riflettono la situazione specifica in cui si trova.

Dopo aver redatto un elenco specifico dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché delle minacce e delle opportunità, inizia la fase di stabilire collegamenti tra di loro. Per stabilire questi collegamenti, viene compilata una matrice SWOT (Tabella 1).

Scheda. 1 matrice SWOT

A sinistra ci sono due blocchi (punti di forza, punti deboli), in cui, rispettivamente, sono scritti tutti i lati dell'organizzazione individuati nella prima fase dell'analisi. Nella parte superiore della matrice sono presenti anche due blocchi (opportunità e minacce), in cui sono scritte tutte le opportunità e le minacce identificate. All'intersezione dei blocchi si formano quattro campi: SIV (forza e opportunità); SIS (forza e minacce); WLS (debolezza e opportunità); SLN (debolezza e minacce). In ciascuno dei campi, il ricercatore deve considerare tutte le possibili combinazioni di coppie ed evidenziare quelle che dovrebbero essere prese in considerazione quando si sviluppa la strategia comportamentale di un'organizzazione.

Per quelle coppie che sono state selezionate dal campo SIV, dovrebbe essere sviluppata una strategia per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione al fine di ottenere un ritorno sulle opportunità che sono apparse nell'ambiente esterno. Per quelle coppie che si sono trovate nel campo di SLV, la strategia dovrebbe essere costruita in modo tale che, viste le opportunità che si sono presentate, cerchino di superare le debolezze dell'organizzazione. Se la coppia è sul campo SIS, allora la strategia dovrebbe prevedere l'uso della forza dell'organizzazione per eliminare la minaccia. Infine, per le coppie nel campo della SLN, l'organizzazione deve sviluppare una strategia che le consenta sia di sbarazzarsi della debolezza sia di cercare di prevenire la minaccia che incombe su di essa.

Quando si sviluppano strategie, va ricordato che opportunità e minacce possono trasformarsi nel loro opposto. Pertanto, un'opportunità non sfruttata può diventare una minaccia se un concorrente la sfrutta. O viceversa, una minaccia sventata con successo può aprire ulteriori opportunità per l'organizzazione se i concorrenti non sono stati in grado di eliminare la stessa minaccia.

2.2 PEST- analisi

PEST-Analysis è uno strumento progettato per identificare gli aspetti politici (Policy), economici (Economia), sociali (Società) e tecnologici (Tecnologia) dell'ambiente esterno che possono influenzare la strategia dell'azienda. Sulla base dei fattori di questi aspetti dell'ambiente esterno, viene compilata una matrice (tabella 2) La politica viene studiata perché regola il potere, che a sua volta determina l'ambiente dell'azienda e la ricezione di risorse chiave per le sue attività. Il motivo principale per studiare l'economia è creare un quadro della distribuzione delle risorse a livello statale, che è la condizione più importante per l'attività di un'impresa. Le preferenze dei consumatori altrettanto importanti sono determinate utilizzando la componente sociale dell'analisi PEST. L'ultimo fattore è la componente tecnologica. Lo scopo della sua ricerca è considerato l'identificazione delle tendenze nello sviluppo tecnologico, che sono spesso le cause dei cambiamenti e delle perdite di mercato, nonché l'emergere di nuovi prodotti.

Tabella 2. Analisi PEST

Le principali disposizioni dell'analisi PEST:

L'analisi strategica di ciascuna di queste quattro componenti dovrebbe essere abbastanza sistematica, poiché tutte queste componenti sono strettamente e intricatamente interconnesse.

Non puoi fare affidamento solo su questi componenti dell'ambiente esterno, poiché la vita reale è molto più ampia e diversificata.

L'analisi PEST non è comune a tutte le organizzazioni, poiché ciascuna di esse ha il proprio insieme specifico di fattori chiave.

2.3 Matrice di opportunità e matrice di minaccia

Per un'analisi di successo dell'ambiente dell'organizzazione utilizzando il metodo SWOT, è importante non solo essere in grado di scoprire minacce e opportunità, ma anche essere in grado di valutarle in termini di importanza e grado di influenza sulla strategia dell'organizzazione.

Per la valutazione delle opportunità viene utilizzato il metodo di posizionamento di ogni specifica opportunità sulla matrice delle opportunità (Tabella 3).

Tabella 3 Matrice di opportunità

La matrice è costruita come segue: dall'alto, orizzontalmente, viene tracciato il grado di influenza dell'opportunità sulle attività dell'organizzazione (forte, moderato, piccolo); sul lato sinistro della verticale è la probabilità che l'organizzazione riesca a cogliere l'opportunità (alta, media, bassa). All'interno della matrice, i nove campi di capacità hanno significati diversi per l'organizzazione. Le opportunità che ricadono nei campi di BC, WC e CC sono di grande importanza per l'organizzazione e devono essere sfruttate. Le opportunità che ricadono nei campi di SM, NU e NM praticamente non meritano l'attenzione dell'organizzazione. È possibile utilizzare le opportunità che rientrano nei campi rimanenti se l'organizzazione dispone di risorse sufficienti.

Una matrice simile è compilata per la valutazione dei pericoli (Tabella 4). Dall'alto, orizzontalmente, si rimandano le possibili conseguenze per l'organizzazione a cui può portare l'attuazione della minaccia (distruzione, condizione critica, condizione grave, “lievi contusioni”). Sul lato sinistro della verticale c'è la probabilità che la minaccia si realizzi (alta, media, bassa).

Tabella 4. Matrice delle minacce

Quelle minacce che ricadono sui campi di BP, VC e SR rappresentano un pericolo molto grande per l'organizzazione e richiedono un'eliminazione immediata e obbligatoria. Le minacce che sono cadute nel campo di BT, NC e NR dovrebbero anche essere nel campo visivo del top management ed essere eliminate in via prioritaria. Per quanto riguarda le minacce localizzate nei campi di NK, ST e VL, è necessario un approccio attento e responsabile per eliminarle. Anche se questo non pone il compito della loro eliminazione primaria. Anche le minacce che sono cadute nei campi rimanenti non dovrebbero sfuggire alla vista della leadership dell'organizzazione. Il loro sviluppo deve essere attentamente monitorato.

2. 4 Profilazione dell'ambiente

Insieme ai metodi di studio delle minacce, delle opportunità, dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, il metodo di compilazione del suo profilo può essere utilizzato per analizzare l'ambiente. Questo metodo è comodo da usare per compilare un profilo di un macroambiente separato, l'ambiente immediato. Utilizzando il metodo del profilo ambientale, è possibile valutare l'importanza relativa per l'organizzazione dei singoli fattori ambientali.

Il metodo di profilazione dell'ambiente è il seguente. I singoli fattori ambientali sono elencati nella tabella del profilo ambientale (tabella 5). Ciascuno dei fattori viene valutato in modo esperto:

* importanza per l'industria su una scala: 3 - grande, 2 - moderata, 1 - debole;

* impatto sull'organizzazione su una scala: 3 - forte, 2 - moderato, 1 - debole, 0 - nessun impatto;

* direzione di influenza su una scala: +1 - positivo, -1 - negativo.

Scheda. 5. Tabella del profilo ambientale

Inoltre, tutte e tre le valutazioni degli esperti vengono moltiplicate e si ottiene una valutazione integrale, che mostra il grado di importanza del fattore per l'organizzazione. Da questa valutazione, la direzione può concludere quali dei fattori ambientali sono relativamente più importanti per la loro organizzazione e quindi meritano la più seria attenzione, e quali fattori meritano meno attenzione.

2. 5 Matrice di fattori esterni di priorità

Quando si analizza l'ambiente esterno con una matrice di analisi dei fattori strategici esterni, è possibile identificare alcuni di essi che potrebbero influenzare il futuro ambiente dell'azienda. Sfortunatamente, questa matrice non fornisce informazioni su quale di essi avrà il maggiore impatto sulle attività dell'azienda e quali avranno meno, quindi, per determinare l'importanza dei fattori strategici esterni per l'azienda, una matrice per determinare i fattori esterni prioritari viene utilizzato (tabella 6). L'analisi di questa matrice rivela la probabilità pianificata di manifestazione di questi fattori strategici esterni e il grado del loro potenziale impatto sulle attività dell'azienda. Come risultato di questa analisi, saremo in grado di identificare potenziali opportunità e minacce che possono essere successivamente utilizzate in un'analisi SWOT.

Tabella 6. Matrice di determinazione dei fattori esterni

Conclusione

L'ambiente esterno delle imprese è caratterizzato da un grado estremamente elevato di complessità, dinamismo e incertezza. Le organizzazioni devono imparare a funzionare con successo e ad adattarsi all'ambiente esterno. Per questo, è molto importante condurre attentamente ricerche e analisi dell'ambiente esterno.

L'ambiente esterno è inteso come un insieme di soggetti e forze che sono al di fuori dell'organizzazione e hanno un impatto sulle sue attività. L'ambiente esterno è caratterizzato dall'interconnessione dei fattori, dalla complessità, dalla mobilità, dall'incertezza.

L'ambiente esterno in relazione a una particolare impresa può essere suddiviso in microambiente e macroambiente.

Il microambiente è l'ambiente immediato di un'organizzazione. Comprende acquirenti, fornitori, concorrenti, infrastrutture e mercato del lavoro. L'analisi degli acquirenti come componenti dell'ambiente immediato dell'organizzazione riguarda principalmente la profilazione di chi acquista il prodotto venduto dall'organizzazione. L'analisi dei fornitori è finalizzata a identificare quegli aspetti nelle attività delle entità che forniscono all'organizzazione varie materie prime, semilavorati, risorse energetiche e informative, finanza, ecc., Su cui l'efficienza dell'organizzazione, il costo e la qualità del prodotto prodotto dall'organizzazione dipende. Lo studio dei concorrenti è finalizzato a identificare i punti di forza e di debolezza di coloro con cui l'organizzazione deve lottare per l'acquirente e per le risorse che cerca di ottenere dall'ambiente esterno al fine di garantirne l'esistenza e costruire la propria strategia competitiva basata su questo. L'analisi del mercato del lavoro ha lo scopo di identificare il suo potenziale nel fornire all'organizzazione il personale necessario per risolvere i suoi problemi.

Il macro ambiente crea le condizioni generali dell'ambiente dell'organizzazione. Comprende le seguenti aree: economica, legale, politica, sociale, tecnologica e naturale-geografica.

Lo studio della componente economica del macroambiente permette di comprendere come si formano e si distribuiscono le risorse. Implica l'analisi di caratteristiche quali il valore del prodotto nazionale lordo, il tasso di inflazione, il tasso di disoccupazione, il tasso di interesse, la produttività del lavoro, le aliquote fiscali, la bilancia dei pagamenti, il tasso di risparmio, ecc.

L'analisi della regolamentazione legale, che prevede lo studio di leggi e altri regolamenti che stabiliscono norme legali e quadri per le relazioni, offre all'organizzazione l'opportunità di determinare da sé i limiti consentiti delle azioni nei rapporti con altri soggetti di diritto e metodi accettabili per la difesa i loro interessi.

La componente politica del macroambiente dovrebbe essere studiata prima di tutto per avere un'idea chiara delle intenzioni delle autorità statali riguardo allo sviluppo della società e dei mezzi con cui lo Stato intende attuare le sue politiche. Lo studio della componente sociale del macroambiente è finalizzato a comprendere l'impatto sull'impresa di fenomeni e processi sociali quali: l'attitudine al lavoro e la qualità della vita delle persone; costumi e credenze esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; strutture demografiche della società, crescita della popolazione, livello di istruzione, mobilità delle persone o disponibilità a cambiare luogo di residenza, ecc. L'analisi della componente tecnologica consente di vedere tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre per la produzione di nuovi prodotti, per migliorare i prodotti e per modernizzare le tecnologie di produzione e commercializzazione.

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L'analisi del microambiente è volta ad analizzare lo stato di quelle componenti dell'ambiente esterno con cui l'impresa è in diretta interazione. Allo stesso tempo, è importante sottolineare che un'impresa può avere un impatto significativo sulla natura e sul contenuto di questa interazione e quindi partecipare attivamente alla formazione di ulteriori opportunità e alla prevenzione di minacce alla sua ulteriore esistenza.

Componenti dell'analisi del microambiente aziendale:

Analisi dei fornitori ha lo scopo di individuare quegli aspetti dell'attività degli enti che forniscono all'impresa risorse materiali, da cui dipendono l'efficienza dell'impresa, il costo e la qualità dei beni che essa produce. Quando si studiano i fornitori, è necessario tenere traccia di caratteristiche quali il costo e la garanzia della qualità delle merci fornite, i tempi di consegna e l'obbligo di rispettare i termini di consegna. Vengono analizzati non solo i fornitori reali, ma anche quelli potenziali al fine di studiare le capacità dei vari fornitori, selezionare il fornitore più affidabile ed economico in termini di capitale e costi correnti dell'impresa. Condizione necessaria per la valutazione economica per giustificare la scelta di un fornitore è uno studio completo della filiera “fornitore-azienda-consumatore”.

Analisi dei consumatori include un'analisi delle persone giuridiche e delle persone fisiche che acquistano beni dell'impresa ai fini dell'uso o del consumo finale della produzione nelle famiglie personali. L'analisi del consumatore consiste nello studio costante del comportamento del consumatore, dei suoi bisogni, delle ragioni delle deviazioni nel suo atteggiamento nei confronti del prodotto dell'impresa al fine di sviluppare tempestivamente misure correttive per le attività dell'impresa volte a mantenere comunicazioni efficaci con i consumatori. L'analisi dei consumatori consente di determinare quale combinazione di proprietà del prodotto fabbricato si adatta di più all'acquirente, su quale volume di vendite si può contare, quanto è alto il grado di impegno del consumatore nei confronti del prodotto di questa particolare impresa, se ci sono opportunità per espandere il cerchia di potenziali consumatori, quali sono le prospettive di mercato per questo prodotto.

Analisi dei concorrenti ha lo scopo di studiare le persone giuridiche e i singoli imprenditori che competono con questa impresa per il consumatore e per le risorse ottenute dall'ambiente esterno per garantirne l'esistenza. Questa analisi occupa un posto importante nella gestione strategica. I concorrenti, con le loro azioni sul mercato, nella scelta di fornitori, intermediari, pubblico di consumatori, possono influenzare le prestazioni delle imprese rivali, la loro posizione competitiva e i vantaggi. Il compito principale dell'analisi della concorrenza è identificare i loro punti di forza e di debolezza rispetto alle attività della nostra azienda. Conoscere i punti di forza e di debolezza dei concorrenti consente all'azienda di valutare e rafforzare costantemente il proprio potenziale strategico, adeguare gli obiettivi dell'attività, la strategia aziendale attuale e futura.

Analisi intermediaè finalizzato allo studio dell'impatto sull'impresa delle persone giuridiche e dei singoli imprenditori che l'aiutano nella promozione, commercializzazione e distribuzione dei propri beni presso la clientela, nonché nella fornitura di servizi finanziari, del lavoro e informativi. Nel corso dell'analisi, studiano la logistica, il marketing, gli intermediari finanziari, nonché gli intermediari nel fornire all'impresa risorse lavorative. Gli intermediari logistici includono rivenditori, aziende che forniscono servizi nel sistema di stoccaggio, trasporto, merci e flusso. L'analisi dei rivenditori viene effettuata dal punto di vista della fornitura di luoghi, tempi e procedure più convenienti per l'acquisto delle merci e del livello dei costi logistici. I rivenditori creano comodità di ubicazione accumulando scorte presso le sedi dei clienti, convenienza di tempo esibendo e garantendo che le merci siano disponibili negli orari in cui i consumatori desiderano acquistarle. I magazzini-imprese garantiscono l'accumulo e la sicurezza delle merci in viaggio verso la loro destinazione. Le imprese di trasporto: ferrovie, compagnie di autotrasporto, compagnie aeree, trasporto di merci su acqua e altri gestori di merci spostano le merci da un luogo all'altro. L'analisi delle imprese di trasporto viene effettuata dal punto di vista dell'economicità dei metodi di spedizione, tenendo conto del costo, del volume e della velocità delle consegne, nonché della sicurezza delle merci.

I servizi di marketing sono forniti da società di ricerche di mercato, agenzie pubblicitarie e società di consulenza di marketing. Aiutano un'azienda a indirizzare e spostare i prodotti in modo più accurato sul mercato. Lo studio degli intermediari di marketing viene effettuato dal punto di vista della valutazione della loro assistenza nel sistema di interazione tra l'impresa e tutte le entità di mercato, nel campo dell'organizzazione delle ricerche di mercato e dell'ottimizzazione della domanda dei beni dell'impresa.

Gli intermediari finanziari vengono analizzati in termini di efficacia dei loro servizi bancari, creditizi, assicurativi e altri servizi finanziari.

Analisi del pubblico di contatto. Un pubblico di contatto è qualsiasi gruppo che mostra un interesse reale o potenziale in un'impresa o influenza la sua capacità di raggiungere i suoi obiettivi. Il pubblico di contatto può sia contribuire che contrastare le attività dell'impresa.

Qualsiasi impresa opera in un ambiente di pubblico di contatto di sette tipi

1. Circoli finanziari. Incidono sulla capacità dell'impresa di dotarsi di capitale. I principali destinatari di contatto del settore finanziario sono le banche, le società di investimento, le società di intermediazione di borsa e gli azionisti. Un'impresa può conquistare questo pubblico fornendo prove della propria solidità finanziaria.

2. Contatta il pubblico dei media. Si tratta di organizzazioni che distribuiscono notizie, articoli e commenti editoriali. Prima di tutto si tratta di giornali, riviste, stazioni radio e centri televisivi. L'impresa è interessata al fatto che i media coprano sempre più favorevolmente le sue attività.

3. Contattare il pubblico delle autorità pubbliche e dell'amministrazione. La gestione deve tenere conto di tutto ciò che accade nella sfera pubblica. L'impresa deve rispondere ai problemi della sicurezza dei prodotti, della veridicità della pubblicità, dei diritti dei consumatori. Dovresti pensare di interagire con i produttori di prodotti simili al fine di ottenere congiuntamente le leggi necessarie.

4. Gruppi di azione civica. Le decisioni di marketing di un'impresa possono sollevare domande da parte di organizzazioni pubbliche di consumatori, gruppi ambientalisti, rappresentanti di minoranze nazionali. Il dipartimento dell'organizzazione dell'opinione pubblica dell'impresa dovrebbe contribuire a mantenere un contatto costante dell'impresa con tutti i gruppi di consumatori

5. Pubblico di contatto locale. Questi sono residenti locali e organizzazioni locali

6. Pubblico in generale. Il grande pubblico non agisce come una forza organizzata nei confronti dell'impresa, ma l'immagine dell'impresa agli occhi del pubblico influisce sulle sue attività commerciali.

7. Pubblico di contatto interno. Si tratta di lavoratori e dipendenti dell'impresa, dirigenti, membri del consiglio di amministrazione, suoi assistenti volontari. L'atteggiamento positivo di lavoratori e dipendenti nei confronti della propria azienda viene trasmesso ad altri destinatari di contatto.

Alla fine dell'analisi dell'ambiente esterno dell'impresa, presentiamo una descrizione di vari tipi di ambiente esterno:

1. Ambiente che cambia.È caratterizzato da rapidi cambiamenti: innovazioni, cambiamenti economici (variazioni dell'inflazione, dei tassi di interesse), cambiamenti nella legislazione, innovazioni nelle politiche della concorrenza, ecc. Un ambiente così instabile crea grandi difficoltà per la gestione

2. Ambiente ostile. Fornito da una forte concorrenza, la lotta per i consumatori e i mercati. Un esempio è l'industria automobilistica negli Stati Uniti, in Europa occidentale e in Giappone.

3. Ambiente vario caratteristica del business globale. Un tipico esempio di business globale è un'azienda MS&Donald, operante in molti paesi (e quindi associato al servizio di numerosi clienti che parlano lingue diverse), con diverse culture e gusti gastronomici dei consumatori. Questo ambiente diversificato influenza le attività dell'azienda, la sua politica di influenzare i consumatori.

4. Ambiente tecnicamente difficile.È richiesta la fornitura di informazioni complesse e personale di servizio altamente qualificato. In un tale ambiente, ad esempio, si stanno sviluppando l'elettronica, la tecnologia informatica e le telecomunicazioni. La gestione strategica delle imprese in un ambiente tecnicamente complesso dovrebbe essere focalizzata sull'innovazione, poiché i prodotti in questo caso diventano rapidamente obsoleti.

I metodi per analizzare l'ambiente esterno di un'impresa sono: analisi competitiva, metodo di previsione di esperti, domande, sondaggi, calcolo dei tassi di soddisfazione, ricerche di mercato, analisi comparative.

Analisi dei parassitiè uno dei metodi più popolari per studiare il macroambiente di un'impresa. Ci sono molti fattori macroambientali. Per non sovraccaricare l'analisi del macroambiente, questo metodo consiglia di limitarsi alla considerazione di quattro direzioni nodali (figura 5.1), la cui analisi è chiamata Analisi PEST (PEST - dalle prime lettere delle parole inglesi (politico-legale - politico e giuridico, economico- economico, Socioculturale- Socioculturale, forze tecnologiche - fattori tecnologici).

La tabella 5.1 presenta un insieme approssimativo di fattori macroambientali considerati in ciascuna delle direzioni. PEST- analisi.

PEST- l'analisi consiste non solo nell'evidenziare l'elenco dei fattori macroambientali che hanno un impatto diretto su quest'area di business, ma anche nell'identificare le tendenze nello sviluppo dei fattori, le dinamiche del loro cambiamento, tenendo conto dei cambiamenti in atto quando sviluppare o adattare strategie.

Ordine di condotta PEST- l'analisi comprende le seguenti fasi:

1. Si distingue un elenco di fattori macroambientali che hanno un'alta probabilità di manifestazione e impatto sull'impresa

2. Si stima la probabilità di manifestazione di ciascun fattore sull'attività dell'impresa. Le stime sono fornite in frazioni di unità. La somma di tutti i pesi significativi deve essere uguale a uno.

3. Si valuta il grado di influenza di ciascun fattore sulla strategia dell'impresa. Per questi scopi, viene utilizzata una scala a punti. Ad esempio, una scala a 5 punti: "cinque" - forte impatto, grave pericolo; "unità" - l'assenza di impatto, minaccia.

Le stime medie ponderate sono determinate moltiplicando la probabilità della manifestazione del fattore e la forza del suo impatto, che vengono poi sommate.

Il punteggio totale risultante riflette il grado di prontezza dell'impresa a rispondere ai fattori ambientali attuali e previsti.

Ambiente interno dell'impresa- questa è quella parte dell'ambiente generale che si trova all'interno dell'impresa. Ha un impatto permanente e più diretto sul suo funzionamento.

Il successo di qualsiasi strategia dipende dal fatto che l'impresa disponga delle capacità necessarie per implementare la strategia. L'analisi dell'ambiente interno dell'impresa è volta a identificare queste opportunità, determinando il potenziale che l'impresa può utilizzare nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi. La gamma di potenziali opportunità comprende le aree funzionali dell'impresa, la cultura organizzativa e la corporate governance. L'analisi strategica dell'ambiente interno prevede l'analisi delle seguenti aree funzionali, tipiche della maggior parte delle imprese: marketing, produzione, finanza, personale. Il risultato dell'analisi dell'ambiente interno dell'impresa è identificare i suoi punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti.

Uno degli approcci più comuni all'analisi dell'ambiente interno di un'impresa è la selezione di molte delle sue sezioni, che insieme formano una gamma di potenziali opportunità per l'impresa.

Analisi personale un taglio dell'ambiente interno prevede l'analisi di processi quali l'interazione di dirigenti e lavoratori, l'assunzione, la formazione e la promozione del personale, la valutazione dei risultati del lavoro e la stimolazione, la creazione e il mantenimento di relazioni tra dipendenti, ecc.

Analisi produzione La sezione è composta dall'analisi del processo di fabbricazione del prodotto, dall'analisi del processo di approvvigionamento e stoccaggio, dal mantenimento del parco tecnologico, dall'implementazione della ricerca e sviluppo.

Analisi marketing La sezione dell'ambiente interno dell'impresa copre le aree di analisi relative alla vendita dei prodotti: analisi della strategia di prodotto, strategia di prezzo, strategia di promozione del prodotto sul mercato, scelta dei mercati e dei sistemi di distribuzione.

Analisi finanziario Il taglio include un'analisi dei processi relativi a garantire l'uso e la circolazione efficaci dei fondi dell'impresa: mantenere un livello adeguato di liquidità e garantire la redditività, creare opportunità di investimento, ecc.

Analisi organizzativo cut include l'analisi dei processi di comunicazione, delle strutture organizzative; norme, regole, procedure; distribuzione dei diritti e delle responsabilità, gerarchia di subordinazione, analisi della cultura organizzativa dell'impresa.

Un posto speciale nell'analisi dell'ambiente interno dell'impresa è lo studio della cultura organizzativa. La cultura organizzativa di un'impresa nel suo insieme dipende dalla cultura degli imprenditori stessi, dall'etica imprenditoriale, dall'etichetta aziendale e da molti altri elementi che generalmente costituiscono un concetto come cultura. Ogni struttura organizzativa appena emersa sviluppa la propria cultura, che predetermina il luogo di questa struttura, le sue relazioni interne ed esterne, ed è, per così dire, un modello, uno stereotipo nella formazione di una strategia, distribuzione del potere, processo decisionale , nel comportamento del personale. L'essenza della cultura di questa impresa si esprime nella prescrizione, nei rituali e nelle cerimonie accettate, nonché nei modelli di comportamento informale.

I principali fattori che influenzano la cultura organizzativa dell'impresa: gli obiettivi dell'impresa; il suo sistema di valori e idee; norme e regole adottate dall'impresa, ecc. Elementi di cultura organizzativa si formano sia sotto l'influenza dell'esperienza di questa impresa, sia come risultato degli atteggiamenti dei suoi leader.

Una componente importante della cultura organizzativa di un'impresa è l'etica imprenditoriale, che riflette le norme etiche del comportamento di un'impresa nei rapporti con lo stato, i consumatori, i fornitori e i dipendenti. L'etica imprenditoriale si basa sulle norme etiche generali e sulle regole di condotta che si sono sviluppate nel paese, nel mondo, nonché sull'etica professionale, manifestata in un particolare campo di attività. In generale, sotto eticaè inteso come un sistema di norme di comportamento morale delle persone, i loro doveri reciproci e la società nel suo insieme.

In connessione con le norme etiche generali di comportamento dei cittadini, l'etica degli affari è indissolubilmente legata a concetti come onestà, coscienza, autorità, nobiltà, cortesia, ambizione, orgoglio.

Etica professionale riflette le caratteristiche della coscienza morale, del comportamento e delle relazioni delle persone, a causa delle specificità dell'attività professionale. L'etica professionale definisce i principi etici e le norme di comportamento delle persone all'interno di un certo tipo di attività lavorativa. Le condizioni decisive per il successo sono la diligenza, le capacità professionali e il talento. Per attivare queste qualità sono importanti un approccio morale e un alto livello di coscienza morale. Importante nell'etica professionale è un atteggiamento obiettivo e benevolo nei confronti delle persone, la loro opinione professionale, le affermazioni ufficiali. La vera manifestazione della decenza professionale è l'unità di parole e azioni. Molte aziende hanno i propri codici etici. Allo stesso tempo, procedono dal fatto che elevati standard etici assicurano profitti stabili.

I dipendenti dell'impresa dovrebbero creare un'immagine per essa, osservando l'etichetta aziendale. Etichetta aziendaleè un insieme di regole di comportamento di un imprenditore che regola le sue manifestazioni esterne con il mondo esterno, con altri imprenditori, concorrenti, dipendenti, con tutti gli individui con cui l'imprenditore entra in contatto non solo quando svolge la sua attività, ma in qualsiasi situazione di vita

Per padroneggiare le capacità di comportamento corretto, è necessario seguire le regole di introduzione e conoscenza, le regole per condurre contatti d'affari, le regole di condotta nelle trattative, i requisiti per l'aspetto, le buone maniere, l'abbigliamento professionale; requisiti per la parola, la cultura dei documenti ufficiali e altri elementi dell'etichetta aziendale, che è parte integrante dell'etica aziendale.

La cultura organizzativa è di difficile analisi, soprattutto se i suoi elementi non trovano riscontro in appositi documenti (codice etico, dichiarazione dei valori aziendali, ecc.). Un'idea della cultura organizzativa può essere ottenuta monitorando punti come l'atteggiamento dei dipendenti l'uno verso l'altro e verso l'impresa nel suo insieme, il clima morale e psicologico, il sistema utilizzato in azienda per premiare e punire i dipendenti, il sistema di sviluppo della carriera e suoi criteri, norme etiche prevalenti nell'impresa e valori, tradizioni stabili esistenti nell'impresa, eventi aziendali, norme di comportamento non scritte; il sistema di relazioni con l'ambiente esterno, le modalità di competizione utilizzate.

I metodi per analizzare l'ambiente interno di un'impresa sono: matrice BCG, analisi SWOT, matrice McKinsey, modello PIMS, ecc.